在我的两个导师中，一个帮华为做过文化纲领，另一个正在帮万科做文化纲领。而我最近一直在看企业文化纲领和文化变革方面的书籍，包括《以奋斗者为本 华为人力资源管理纲要》，今日又在《十年二十人》上听到周鸿祎对自己当初不重视企业文化搭建的懊悔和自我批判，非常有感触，也越来越重视企业文化，深夜有如下思考:
1、从公司发展初期就要考虑做企业文化纲领，因为文化的建成是日积月累，非一日之功；
2、企业文化纲领就像一个人的认知一样，需要迭代升级，否则一旦被科层制和大企业病束缚和僵化后就很难改变；
3、企业文化纲领=公司最重视的价值观＋公司最希望重视但尚匮乏的价值观。纲领的确定必将经过无数次争论、修改、妥协和沉淀；
4、企业文化是软实力，绝非虚头巴脑的东西，一旦建成强有力的文化，便会成为组织结构等硬件强有力的粘合剂；
5、创业领袖的价值观必须梳理为文化才能影响持久；
6、上行下效
管理者的价值观会体现为某种导向，逐级向下传导，或者说，下属会进行效仿，如果这种价值观是积极向上的，公司整体就拥有健康的企业文化，反之，如果这种价值观是官僚制度的产物，公司整体就会充斥着腐败、溃烂、恶臭的气味。这也是文化变革困难的重要原因之一。
因此，我认为组织文化有些“下级学上级”的过程，如果上级无力无心改变，不去率先垂范，同时又抑制自下而上的声音，那么一切改变都将是无疾而终。文化是企业的认知，是一群人的认知，它的力量无比强大，几乎可以碾压一切。
7、在企业文化面前，毫不妥协
柳井正在《经营者养成笔记》提到：一起工作的团队成员必须能够理解公司的使命感、目标和根本的思考方式，理解公司的基本方针和原理原则，并能够对此产生共鸣、进行共享。这些是成为团队成员的前提条件。没有努力去理解的意愿，只是一味认定这跟以前公司的做法不同，或者跟自己的想法不一样，那么很遗憾，这样的人无法成为我们团队的一员。虽然我恩肯定多样性，但是请理解这是建立在公司和成员之间具有对等、健全的关系之上的。方法和智慧可以多种多样，但是，公司本质的、不容让步的东西不可以动摇。所以我希望领导者要牢记公司的使命、目标、原理原则和基本思路，在这方面，如果认为自己的判断是正确的，就绝不妥协。如果成员不能理解，就要坚持解释直到他能理解为止。如果成员没有接受这些的意愿，那就可以认定他不适合在这个团队中和大家一起工作。为了维护整个团队的秩序，领导者需要作出这样的决断。
在我看来，关于企业文化，必须毫不妥协，必须拒绝以关系取悦员工以致于腐蚀企业文化的各种行为，“千里之堤毁于蚁穴”说的就是这个道理。因此，企业文化是一种考核工具，是一种精神武器，必须奉为皋臬，而非为人情、为贪欲、为私利而被踩在脚底。否则， 企业领导人一定会追悔莫及。
8、文化变革必须在前，如果文化在后面，战略和业务在前面，变革者的压力往往会不断积累，以至于执行期间不堪重负，陆奇便是一个例子。
另外，战略可能容易制定，关键是要有执行的文化，执行就是一切(陆奇语)，机制则是文化落地的必需路径。因此，我认为，若要变革，文化梳理先行。
