在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，昨天一旦过去，就没有什么意义了。
任何打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。
小阿尔弗雷德·钱德勒在研究美国早期工商企业的发家史中，提出过著名的“成长四阶段”论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。
七种武器
第一种武器：产品极简主义
“少就是最合适的”“Don't make me think！（别让我思考！）”“让功能存在于无形之中”
第二种武器：用户驱动战略
互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，
第三种武器：内部赛马机制
第四种武器：试错迭代策略。
“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀
第五种武器：生态养成模式。
第六种武器：资本整合能力。
第七种武器：专注创业初心。
“不要告诉我世界是怎样的，告诉我如何创造世界”，
如果说美国人总在想如何改变世界，那么，中国人想得更多的是，如何适应正在改变中的世界，他们更乐意改变自己的生活，这是商业价值观
互联网代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一、对小的事物特别崇拜；二、地下经济，不遵守规则；三、对权威健康的不尊重……预见未来最好的办法就是把它创造出来。
——尼古拉斯·尼葛洛庞帝（美国新媒体教授），《数字化生存》
而且已经有三款汉化版的ICQ产品被使用，你们是怎样后来居上的？原因有两个：一是对手的麻痹与羸弱，二是技术的微创新。
从互联网产业诞生的第一天起，中国人在核心技术的开发和基本产品模式的发明上就不是美国同行的对手，他们从来就是一群大胆的“拿来主义者”。然而，在本土化的改造上，他们却进行了无数的应用性创新，这些微小的、细节性的、更为务实的创新让那些外国开发者望尘莫及，甚至难以找到规律。从本质上来说，这些创新属于经验和本能的范畴。
网络也是一个世界，一个我们可以实现现实中不可能实现的梦想世界，“阿凡达（Avatar）”提供了这种可能
几乎所有的互联网大公司都推出了自己的即时通信工具，发动了一场针对QQ的围剿战，但是腾讯非常轻易地获得了胜利。除却商业竞争上的策略之外，其最大原因正在于，所有竞争者都从技术的层面展开攻击，而没有一家在情感上对用户进行诱惑，当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。
“阿凡达计划”带来了两个变化：首先，它是第一个由市场部门——而不是技术部门提出的项目；其次，对用户体验的定义由物理层面提升到了情感层面。在执行上，QQ秀不再分R线和M线，而是以项目为主体，采取了产品经理制的新模式。
从此以后，产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。
衍变之一：与工程师文化相交融的产品经理制。
衍变之二：以Q币为流通主体的支付体系。
衍变之三：以特权和等级制为特色的会员服务体系。
互联网产品的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控。
亚当斯密有两本经典著作，《道德情操论》讲同情心，《国富论》讲自私。看似是矛盾的俩“屁股”，但其实是统一的，含义是：人要有同情心但不自私会被自然淘汰。
伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述道：“在企业生命周期的青春期，企业得以再生。这是一个充满了痛苦的过程，而且时间也拖长了，冲突与行事缺乏连续性。创业者发现自己面临三个方面的挑战：职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替
腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。
“模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。
即时通信的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。
在很长的时间里，互联网广告被两种模式所统治。第一种是新浪、搜狐等门户网站所推行的“门户广告”，第二种是搜索引擎网站为主导的“搜索广告”。
区别于“门户广告”和“搜索广告”，广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。广告商在投放中从“时间购买”升级到了“效果购买”，
腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验
在设计上我们应该坚持几点：
——不强迫用户；
——不为1%的需求骚扰99%的用户；
——淡淡的美术，点到即止；
——不能刻意地迎合低龄化。
在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：
——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）
——美术呈现：“尽可能简单。”
——产品设计：“让功能存在于无形之中。”
——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”
——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”
——发现需求：勤看BBS和Blog。
腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。
很多西方学者，比如阿尔库塞、汉娜·阿伦特，曾把人类的真实分为事实真实和逻辑真实。在互联网的世界里，似乎存在着三种真实：事实真实、逻辑真实和情绪真实。
核心能力。第一个能力是资本。第二个能力是流量
第一，开放到底是以应用为主，还是以内容为主；第二，社交网络是否要开放广告资源，我们受到了来自品牌广告部门和搜索部门的压力；第三，开放是针对平台，还是针对上下游产业链。
微信 信息--图片--语音--摇一摇，漂流瓶--附近的人--朋友圈--群发--位置--视频通讯--公众号--
朋友圈”的出现，对微信来说是一个醒目的转折性路标，它意味着这款通信工具向社交平台的平滑升级，由此，一个建立于手机上的熟人社交圈正式出现。
公众号的推出，是张小龙团队的一个“发明”，它兼具媒体和电商的双重属性，从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态
腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学和腾讯影业四大平台，从而形成了一个完整的泛娱乐生态布局
“失控”不是指混乱无序、低效率甚至自我毁灭的状态，蚂蚁群、蜜蜂群这样由巨量个体构成的组织体，能够呈现出高度的秩序和效率，不是因为蚁王、蜂王的控制，而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”
七个角度
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本
灵活度：做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
提出“互联网+”，“‘+’是什么？传统行业的各行各业……互联网已经在‘+’通信、媒体、娱乐、零售、金融等等，互联网是一个工具。微信为腾讯提供了一条通向实体的道路。我们的设想是，微信的公众平台可以成为用户与实体世界的一个连接点，进而搭建一个连接用户与商家的平台。”
“‘互联网+’的基础设施的第一要素就是云。被他称为新型基础设施的“云”，是基于云计算等技术的一系列服务
“云和分享经济像一枚硬币的两面，分享经济就是生产力的云化。”他甚至将未来的“互联网+”描绘为：“传统行业利用互联网技术，在云端用人工智能的方式处理大数据。”
变成了聚焦在“两个半”核心业务的开放平台。“两个半”是腾讯的内部说法，其实就是指社交平台、数字内容及互联网金融，互联网金融还在成长被算为“半个”，
“STAR”模式。这既是腾讯的特色，也代表了4个发展趋势。STAR中的“S”代表了社交化、生活化，利用社交平台的威力，勇于做减法，在移动支付平台上打造更多类似红包这类明星应用的产品。T代表与同道开放合作共赢，即平台化。比如腾讯理财通的平台上，腾讯过去1年给其平台上的基金公司新增开户的用户数超过他们通过自己的路径10年发展的用户数。A则是普惠、触手可及，也即移动化和场景化。R则是数据化、智能化。
