2026年以来，娃哈哈多家生产基地核心产品线集中临时停产，以此消化渠道积压库存。同期行业数据显示，企业旺季订货、发货规模同比大幅下滑，全国多地经销商出现暂缓接单、拒收货品等情况，生产与渠道两端经营压力同步凸显。
自2024年完成管理层代际交接后，娃哈哈陆续推进人事变动、薪酬机制调整、商标权属划转、经销商体系整合等多轮改革，对沿用多年的联销体运营模式作出重塑，多重调整共同作用下，品牌渠道端在2026年面临多重经营挑战。
产线临时停工为缓解库存压力？
2026年3月26日，市场传出娃哈哈相关停产通知，该通知以内部口头形式下发，覆盖品牌自有工厂及宏胜旗下多处生产基地，AD钙奶、营养快线、八宝粥等核心产品线临时停产，部分厂区安排一线员工阶段性放假，经销商非紧急发货订单暂缓处理，企业计划通过阶段性限产消化渠道库存。
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据澎湃新闻等媒体多方信源证实，此次停产的原因或许是为了让市场消化过剩的库存，“最近销售情况不太好，（市场）库存都很大”。
相较于本次集中停产事件，娃哈哈生产端产能收缩态势早已有所显现。据经济参考报等媒体报道显示，初步统计，宗庆后去世后，“娃哈哈系”停工的企业超过15家，而在停工的企业中，娃哈哈集团前高管杜建英几乎都持有股权。
对比宗庆后时期经营模式，通过利益共享将经销商紧密捆绑，构建起覆盖全国的渠道网络，即联销体渠道模式，可灵活调节备货规模，大范围全线停产的调整方式较为少见，此次集中限产，也直观反映出新老两代管理层截然不同的渠道管控思路。
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对此，知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪表示：“宗庆后时代重视渠道生态平衡，极少压货停产。接班之后渠道整顿手段强硬，大幅抬升业绩指标，清退老经销商、问责区域管理人员，叠加产权与商标争议带来的经营波动，生产与渠道同步失序，最终出现多基地停工的局面。”
产销两端的失衡，能够从企业内部考核数据中得到清晰印证。据宏胜集团2026年3至4月经销商履约考核数据，截至2026年5月9日，经销商报单金额为23亿元，任务完成率为66%，申报规模同比下滑24%；实际渠道发货金额5.2亿元，仅完成年度销售目标的15%，发货规模同比下降83%，旺季发货规模同比显著收缩。
2026年3月-4月，娃哈哈渠道履约压力显现，公司全国242家经销商出现延迟接单、拒收货品情况，相关缓单涉及资金占渠道总订单规模四成以上。针对该现象，品牌开展渠道整顿，终止22家经销商合作资格，向220家提货意愿偏低的渠道商出具书面警告，同时免职了7名区域经理。
对此，中国企业资本联盟中国区首席经济学家柏文喜指出：“宗馥莉则试图以‘数据治理’替代‘人治’，方向本身符合现代快消品管理逻辑——娃哈哈包装水市场份额从2023年的3.42%提升至2025年的16%以上即是证明。”
柏文喜进一步表示：“但宗庆后用了三十年构建渠道信任，宗馥莉试图在两年内完成重构，改革强度超过了体系的弹性极限。2025年22家经销商被清退、220家被警告、7名区域经理被免职的‘强整顿’，在宗庆后时代会以更渐进的方式推进。”
在宗馥莉主持经营阶段，企业同步推进组织人事、薪酬分配、商标权属、经销体系多维度改革，一系列调整持续改变原有经营格局。
宗馥莉任职期间多维度改革落地
近年来，娃哈哈内部组织架构开展多轮调整。2021年12月，宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，2024年8月正式接任董事长，扛起了娃哈哈未来发展的大旗。
自2021年履职至2024年正式掌舵的经营周期内，企业内部治理分歧逐步凸显。2024年7月15日，一封署名宗馥莉的《致娃哈哈集团全体员工的函》在网上流传，内容显示因杭州市上城区人民政府及娃哈哈集团部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致她无法履行管理职责而辞去职务。
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此次离职风波短暂平息，一周后娃哈哈发布声明，称经股东友好协商，宗馥莉决定继续履行管理职责，但宗馥莉于2025年9月12日再度提交辞职申请，正式辞去法定代表人、董事、董事长等全部职务。企查查显示，同年10月10日，许思敏被正式任命为总经理。
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在执掌企业的数年时间里，宗馥莉推出多轮大刀阔斧的内部调整，薪酬体系改革率先引发员工争议。2024年，有娃哈哈老员工爆料称，整个杭州地区大概有100多位员工因未将劳动合同从娃哈哈转签至宗馥莉掌控的宏胜，致年终奖（包括干股分红）相对过去减半，有的甚至比以前直接打了2至3折，转签员工部分年终奖和分红也降了20%至30%。
薪酬体系完成调整之外，商标权属划转工作也在同步推进。2025年2月，娃哈哈集团官方微博发布声明称正在申请转移387件商标至宗馥莉控股的公司，但最终却因为多方因素未能成功“过户”。
（图源：娃哈哈官方微博）
对内人事、薪酬、商标架构完成重塑的同时，维系娃哈哈数十年根基的联销体渠道体系迎来全面重构，渠道端改革在2025年全面落地，经销商准入与考核门槛显著提高。当年娃哈哈启动经销商分层整合，陆续调整年销售额低于300万元的中小经销商；其中一部分商户直接终止合作，另一部分区域市场的中小经销商业务统一并入区域大型经销商统一运营。
针对渠道洗牌引发的市场讨论，娃哈哈集团于2025年8月11日作出官方回应，称经销商体系调整属于常态化市场动态优化，并非单纯以300万元销售额作为硬性清退标准，全年新增合作经销商数量高于终止合作商户数量，渠道整体规模保持稳定。
但一线经销商的实际经营感受与官方说法存在明显落差。据南方日报等媒体报道，有经销商透露，自2025年起，其销售任务比2024年大幅增长了50%。同时，如果在一定时间内未完成销售额任务、连续出现负增长或者冰柜等硬件配置不达标，都将面临被取消经销权的风险，中小经销商群体经营压力明显提升。
詹军豪对此表示：“一系列内部改革和产销矛盾高度相关。人事动荡、薪酬调整、商标划转打乱内部经营节奏，激进渠道洗牌动摇联销体根基。经销商信心下滑，订货额不及预期，工厂只能被动减产，改革节奏过快激化了上下游供需冲突。”
在柏文喜看来：“娃哈哈当前困境并非‘改革错了’，而是改革节奏与渠道承载力严重不匹配。宗馥莉的‘宏胜系重构’在战略层面有其合理性——渠道扁平化、数字化管理、产能集中化都是行业趋势；但在战术层面，任务激进上调、清退‘一刀切’、品牌信任危机、产销体系脱节等问题同时爆发，导致终端用‘脚’投票。”
柏文喜进一步表示：“娃哈哈需要做的，不是在‘改革’与‘守成’之间二选一，而是给渠道留出适应新规则的缓冲期，否则‘大经销商战略’可能演变为‘大库存战略’。”
