关于「解决问题」，每个人都希望能学会一招万用万灵的通用公式。

现在的信息时代，有了很多便捷的平台提供资料、模型，减少自己琢磨的时间。但无论掌握了多少工具，让人头疼的就是问题之间的错综复杂——如果解决问题A，另外一个层面的新问题B就会冒出来，真是“子子孙孙无穷匮也”。

这种牵一发而动全身的无解，在2年前做一个K12线上社群平台时感受最强烈。

当一个平台功能越来越复杂时，你优化了功能A的体验，几天后会发现，另外几个关联的模块，反而因为功能A的优化而出现新问题。

学习了L先生智识营第五课「问题解决法」后，我也开始意识到遇到问题时，总是习惯性地赶紧想“解决对策”，而忽略了「定义问题」、「分析问题」。

前两步没做好，后面的解决方案要么是两难抉择，要么是治标不治本。

某种意义上来说，问题不算是被真正解决掉，更像是被暂时掩盖掉。

具体而言，就是：

1. 把脑海里下意识的问题当成真正的问题去解决，一开始的方向就走偏了。

2. 分析问题只是简单的拆解，缺乏从结构上去厘清相互关系、次重点。

所以今天的学习心得，也主要围绕这两点来分享。题外话，因为“选择对策”是第七课的内容，所以会在后面学到这一章的时候再唠唠自己的想法。

说明：

文章和图示是自己学习「L先生说智识营」课程后的思考笔记，用于稳固、复习知识。

并非完整详细的的原课程内容，有兴趣了解全部的朋友可以自行去上课~

一、「思维图笔记」

1. 本图是用Draw.io绘制，文末免费分享完整图示。

2. 如需使用，支持Process On在线编辑，请在电脑端打开。

https://www.processon.com/view/60110ec9e0b34d1f2ccb92a1

二、学习心得

第一步：定义问题

1.  厘清真正的问题，才是“解决方案”的开始。

工作中，最不缺的就是别人直接指出某个问题：

“banner标题不够突出。”

“文章主题不够深度。”

……

但这些下意识想到、第一眼看到、未经思考的问题，就真的是那个要对症下药解决的真实需求吗?

就像《思考快与慢》里面提到的认知偏差：当面对难题的时候，我们往往会对相对简单的问题进行回答，却忽略了自己已经置换了原始问题这个事实。

即大脑天然会避开复杂的、难以解决的问题，而是被自动化思维影响找出最省力的解决方案。

当别人指出“banner标题不够突出”时，只针对这个层面去思考，最简单的就是“放大字号”。

但导致「不够突出」是指「视觉」而是「文案吸引力」呢？如果是后者，无论如何放大标题的字号，都仍然不够。

因此，不要吝啬于花时间研究关键/本质问题是什么，这或许是真正解题的开始。

2. 如何定义真正的问题

课程里对问题的定义就是R2（理想结果）与R1（现状）的差距。

初看感觉似乎问题也没那么难定义啊，但难的就是R2（理想结果）有千千万万且没有绝对的好坏，那如何评判、选择最合适的R2呢？

对此，课程提出了两种技巧，分别为5WHY法和360°审问法，其中我个人非常推崇360°审问法。

【5WYH法】

就是不断地审问初始问题的关键动机。因为正如上文所言，脑海里第一浮现的问题，很大程度是基于经验而「默认成立」的假设。

例如下图举的例子，初始问题的产生是想要公司公众号能发布一篇好文章，但经过层层的追问，会发现每一层的推理并不完全成立。

实际上经过追问，发现提问人对公司公众号运营的理想结果是促进销售，仅仅只考虑写一篇好文章是不够的。

【360°审问法】

看到这个技巧的时候，我真是惊呼太贴合职场的沟通场景了！

尤其是在内容营销岗位，既要满足领导对文章撰写的需求，又要向设计同事提出排版设计需求。

无论作为需求满足方还是提出方，总会遇到一个问题——提的建议太宽泛。例如：

觉得设计同事的排版没突出重点，说不好看显得主观，具体说怎么改又因为不专业被鄙视审美有问题。

领导给自己的写文章提出的建议就是“太平淡，再改改”，继续追问有没有具体意见，领导只回复“再想想”，对此完全无从下手。

这种建议（即理想结果）都是很宽泛、抽象，且不同岗位的人在自身专业背景下，对事物的理解角度都不同，导致实际沟通很难有结论且往往变成无效的争吵。

这个360°审问法的价值就在于给出一个通用框架，可以让所有不同背景的人在同一个框架下讨论——如何“将抽象问题拆解成可感知的具体问题”。

以后有人提出文章太平淡，就可以逐步引导对方给出更具体的思路，例如具体哪一个因素平淡，对方认为有趣的标准/例子是什么。

同样，在给别人提需求的时候，也要有意识地去细化自己的具体意见，如给设计师反馈建议时，不要再一句“我觉得不好看”或者“指手画脚要怎么设计”。从内容传播的目的、可参考的例子去探讨，设计师才能真正Get到你想表达的需求。

有效的沟通除了希望别人理解自己，也要主动踏出一步去理解别人。

第二步：分析问题

1. 什么才是分析问题？

找到真正问题后，接下来是找到对应的结论。似乎一切都很顺理成章，甚至会自认为已经分析过问题了

事实上，「分析」这个过程完全被经验塑造的「惯性」完全取代了。

以「banner标题从视觉上看起来不够突出」为例，来看看两种思路的不同：

A. 直觉结论（没有分析）：看起来不够突出，那就加大字号。

B. 理性分析：

① 视觉上的突出包括：

- 字号大小。

- 颜色对比度。

- ……

② 选择哪一种调整的标准

- 不影响其它元素的展现

- 不破坏原有设计的布局

- ……

从这个例子可以发现，当找到问题后，我们基于习惯快速得出某个“显而易见”的解决对策或许是对的——仅在这个问题跟过去具有极高的相似性前提下成立。

然而不同问题的背景、场景、限制条件总是千差万别，大脑却依然习惯倾向找一个简单的答案和捷径，缺乏理性剖析的猜想，这本质上就是一种偷懒。

这也不难理解为什么有些企业的管理层会出台一些反人性的制度——比如避免上厕所刷手机，就粗暴地给上厕所计时。这就是缺乏分析能力，只会从最简单的表面去找对策。

什么才是分析呢？L先生分享了一个流程，简单而言就是：找出所有可能的原因→检验哪些原因成立→找出最关键的。下面重点讲讲WHY Tree，即拆解原因。

2. 分析包括拆解元素+梳理结构

分析这个词想想真的很玄妙，从字面上意义而言，就是将整体拆解成局部即可。

按照金字塔的MECE原则进行拆解似乎不难啊，但实际上能否厘清元素的组成结构也很重要。

上化学课的时候就学过同是碳元素，但结构不同组成的物质特性差异极大——软乎乎的石墨和硬梆梆的钻石。

那从工作的角度而言，我个人理解的「结构」可以指内在逻辑、重要性排序、组成形式等。

例如：

内在逻辑：AIDA理论模型的每个环节Attention（引起注意）→Interest（诱发兴趣）→Desire（刺激欲望）→Action（促成购买），相互之间的逻辑关联是什么？

重要性排序：品牌年度推广10个项目中，哪些时最核心的，对今年KPI贡献最大的，哪些是次要的？

组成形式：制定内容营销策略的时候，应该是以客户类型还是使用场景来划分？

拆解元素是【分】，找到结构是【析】。整合成一句话就是「以一定结构来拆解元素」，才是分析的过程。

尤其是在资源有限的前提下，你策划了一个推广活动，或者你能想到20类活动内容，但对达成某一推广目标而言，需要分析出核心与次要。例如有些是基础工作（没完成活动都无法展开），有些是雪中送炭（为活动效果贡献80%作用），锦上添花（可做可不做）……

那或许有人疑问，分析结构和逻辑是否按自己想法来定就行呢？

答案也是“没那么简单~”。因为许多理论模型都是需要通过科学定量、定性分析进行归类归因。

所以通常我们都会选择现成的工具模型来分析问题，包括L先生的课程也分享了一些常见的商业模型（见图示）。一方面节省自己拆解梳理的时间，一方面也是大师们已经通过研究排除掉了无意义的内容。

那理论模型是直接套用就行吗？

3. 先理解分析工具的逻辑，才能避免生搬硬套和无效的结论

网上一搜关于营销相关的分析工具和模型，轻轻松松都能搜出二三十个出来。但如果只是直接套用分析，会发现结论都很表面、千篇一律，甚至这个理论已经不适合现在的市场环境了。

在以前做咨询的时候，经常会用到「战略地图」这个工具来为客户分析业务的战略路径。

战略地图分四个层面：F（财务目标）、C（客户价值）、I（关键流程）、L（所需资源），具体如下：

① 根据企业财务目标找到实现利润的人群。

② 这些人群的需求是什么，产品能提供的价值。因为满足了这些需求，客户才会贡献利润。

③ 为了创造这些客户价值，需要完成哪些项目工作。

④ 为了实现项目效果，公司还需要提供哪些内部资源。

⑤ 标注出每一层个元素之间的联系，例如哪些项目支持哪些客户价值。

看着很简单，直接套进去逐层填充内容即可。但在没有充分理解战略地图这个工具诞生的背景、内在的逻辑情况下，就会面临着以下问题：

「怎样判断这个战略地图是合理的？」

「不同层的内容之间的关系是连线越多越好吗？」

「每一层的内容怎样选出最核心的？」

……

这些问题才是使用工具分析的关键，没有厘清这些逻辑，那这个工具就只是一个让内容排版起来好看的框架，而无法起到帮你分析的作用。

三、总结

学习这一章的时候，总会想起工作时对应的场景，尤其是项目会议时大家对一个问题吵得脸红耳赤。

回想起来，很多时候都是大家对问题的定义都没达成共识，就赶紧开会商讨怎么解决，或是做策划案的时候，也没分析清楚就开始定方案。

出发前觉得做太多准备浪费时间，于是总是急急忙忙的想要出发，走到半路却发现选错了路，重新出发时，耗费的时间并没有比做准备时的少。

但我们是真的没想过好好准备——想清楚问题是什么、分析问题的逻辑吗？

不排除有些问题确实想太多不如先执行试错。

但也必须承认，有部分原因针对就是因为“大脑太懒”。当问题太复杂时，惯性思维就是不愿意停下来想想。

大脑爱省力是漫长进化过程中的选择，但或许我们也应该多哄哄它，让它别那么怕麻烦吧~哈哈

四、附录：思维图

请在电脑打开，避免手机端清晰度被压缩。