忍不住想说说项目管理那些事~ 希望大家少走弯路，能快速起盘新项目~

01

职场上太多太多人习惯低头做事，不知道抬头看天了。

是不敢看，是逃避。和上级有距离感，不敢主动汇报。

是认知不足，只是机械的做执行。不关注上层建筑。

是零零散散的口头汇报，没有系统性的、完整性的、书面化的资料。

外企有个工作文化，他们会把项目进展邮件同步给相关人。

目的有几点：

1）信息同步。把项目进展以书面形式同步给相关同事，让相关人有参与感，更多关注项目，更好做项目推进

2）信息确认。通过陈诉项目，确认甲方乙方没有信息差，对齐认识和目标，减少不必要的纠葛和内耗。

3）保留凭证。一方面记载项目文档，方便后期根据关键词查阅，另一方面防止相互甩锅。

02

问：他们又不是我的直属领导，我为什么要做进展汇报？

你的老板或投资人作为项目发起人，你作为项目负责人，不仅仅是只服务你的老板，还有其他相关人（干系人）

所谓干系人，就是直接参加项目的成员，需要他们配合的部门，他们也能直接或间接影响项目进展的相关人。可以是内部员工也可以是外部的人

你太太太有必要向相关人汇报项目进展了，不然人家凭什么支持你？平时没有参与感，等你项目遇到阻力的时候再想求人家，就太被动了。反正痛的是你不是他们。项目没做好，就是你项目负责人不行。

你作为项目负责人人或牵头人非常有义务向相关人同步项目进展！

换一个角度来说，这叫平摊风险。

03

一个0-1项目的流程是怎么样的呢？

这里的项目你也可以理解成一个新业务或MVP

一  可行性研究

为什么做这个项目，有哪些数据能支撑你的商业论证。

这个市场规模、线上规模、线下规模、线上化率、群体量级、用户画像、消费能力、用户痛点，你的项目能解决什么问题，可交付的产品是什么

市面上有多少玩家？有无垄断、有无龙头，市场集中度怎样。你打算怎么差异化竞争，你的产品壁垒是什么

经过数据分析，得出结果这事能不能干，能干就立项，找人找资源组建项目组。如果有争议，几个干系人先达成一致，不然后期项目会很大风险。

二  召开立项会

所谓立项会，也可以叫启动会，是代表项目正式成立了。立项会最最最最重要的一点就是项目发起人正式授权项目负责人/项目经理。

项目经理负责主持召开会议，得到老板授权后，项目经理准备定项目目标，做项目计划，盘点资源。

缺什么资源，最好提前评估好，在立项会的时候就说，以免项目进展到一半，发现问题，再要人要钱。

三 项目执行

在立项会的时候，项目负责人需要把分工做好。

①各部门的职责和权利是什么，ta的边界是什么，哪些可以自己决策，哪些可以找项目负责人沟通，哪些需要找发起人或PMO沟通。

②各部门的沟通方式和沟通频次的怎样的，线上视频还是面对面会议；一个月一次，还是一周一次

③有一个to do list/项目日历或是甘特图，各部门需要在哪个阶段完成哪些事情，以及优先级是怎样的。

项目负责人千万别痴心妄想指望相关人自发干活。既然老板授权你，你需要做这艘大船的船长，掌握方向和速度。不要谦虚不要胆怯，既然能任命你，一定是老板认可你，至少在现阶段你是最适合的人。

你需要做的是定规则，项目怎么做，流程是怎么样的，越具体越好。

四 项目监控

在这一阶段特别强调的就是阶段性复盘，以防止项目跑偏，按照立项时制定的目标，不断对齐结果。

阶段性复盘不仅能展示现阶段的项目产出，鼓舞团队士气。

还能有效促进各部门往前推进，能提高项目成员的工作积极性。

项目负责人需要有预测风险的能力，以及需要策划降低风险的备案。

千万不能做马后炮，问题发生了你去质问相关人。当预见问题或问题发生了，你作为项目负责人要带着解决方案和对应的相关人沟通，能协助ta解决ta负责那part的问题。

专业度就是最好的权威，如果你不动声色协助ta解决问题，并且有技巧归功给他，我相信接下来，这个干系人会是你的左膀右臂。

五 项目收尾

你的可交付成果是否能被验收，是否愿意买单。换成互联网的话就是最后你的产出是否能被老板认可和接受。

认可，项目成功。

进入下一个阶段，如移交可交付成功给维护的团队，或是考虑复制模式。

不认可，项目失败。

总结教训经验，释放资源，团队解散。

04

想要做成一个新项目，尤其是一个大项目，甚至都是一种新的商业模式或新的组织形态。

仅有资金、项目组成员不够，还需要有强大的组织力量去支撑做后盾。

现实中有太多新业务新项目都受限于组织，不能得到很好的成长。

组织形态主要取决老板的认知边界以及对这个项目的支持。

我给大家盘点了项目管理的五种组织结构，以及对应的优点和缺点。

职能型组织

优点：清楚上下级关系，按职能专业组织的团队易于提高专业技术

缺点：职能部门利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级的决策影响对问题的反应速度

弱矩阵型组织

介于职能型组织和平衡型组织之间，没有单独的项目经理。

平衡型组织

优点：项目经理负责制，项目目标明确；职能部门成员参与项目，充分提高人力资源利用效率；项目经理和职能经理共同推进项目的优化；有利于跨部门横向沟通。项目完成后成员回归团队。

缺点：项目经理正式权力不足；项目成员有2个老板，项目工作与职能工作容易冲突；决策周期长；结构复杂。沟通复杂，管理难度大，需良好的系统支持；有退路，项目团队认同感不够高。

强矩阵型组织

项目经理归属项目经理的经理管理，强矩阵型组织一般同时会有项目管理办公室PMO，负责管理项目集。

项目型组织

优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。

缺点：项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复，使用效率低。

企业or业务发展到不同阶段，适用不同的组织结构，如果成熟业务，一般职能型组织即可，那如果是创新型项目，建议至少是平衡型组织，组织对项目经理有一定授权，项目相对独立，才能更好茁壮成长起来。