今天是周二，考虑到下午继续要在参谋部会议中讨论“发展子圈”这个议题，上午做了一些准备，主要是两个，一是基于上次会议的经验教训，准备了几页圈子知识和FAQ说明的培训ppt；二是准备提案“圈主更改”的相关ppt。然后，下午的例行战术会议一如既往的迅速，治理会议相对虽有更多磕磕碰碰，也完成了一项提案，比起上周会议，至少在流程运作上更完备，讨论也更聚焦。整场会议还是给人以很多启发，简单记录如下：

1.培训部分起作用的地方：

1).行政要务环节可以用于会议规则声明，这点后面的会议中用上了

2).部门中是否要创建特定圈子，和是否要为一个部门圈子设置特定子圈是两件不同的事，似乎大家能理解到了，后续没人在这个问题上再纠结

2.培训没有起作用的地方：

1）培训中提到了提案准备部分可以通过制定提案政策的方式去处理。会议中还是有反馈应该要对提案内容做约束，同时也注意到并没有人提到会尝试去拟制相应的政策提案。

2）培训中提到了澄清环节值得重视，事实是，会议对澄清环节的关注仍然很低。

表现1:澄清环节问几句就没什么可讲的了，但是从后面和反对环节的情况来看，很多情况在澄清环节时实际并没有人询问（比如使命页的小字部分是否是使命的一部分？ 比如原提案中的三项使命提出的原因？比如，使命中没有包括学习激励相关描述的原因是什么？等等）。

表现2:拉帘子时，大家尝试修改治理流程，在提案修改后重走了一趟回应环节（注意，大家尝试的提议重走流程是从回应环节开始，而不是澄清环节开始）

3.关于治理提案：上次会议后，我尝试把提案的中心聚焦到三页纸范围，也在会议说明中重申了这三页的重要顺序，但感觉这些说明并没有起到更大的作用，大家仍然在纠结提案的核心是什么，直到我缩减提案把核心问题浓缩到一页纸时（电脑屏幕一次只能显示一张ppt），讨论才开始有了前进迹象。由此是否意味着，下次可以在治理会议中提一个政策提案：一项治理提案，背景资料可以很多，但核心提案内容，必须在一页PPT（或者一屏界面）的范围内呈现。

4.对于一个成立子圈的提案，还是有很多人对提案的目的表达了困惑，甚至有提议把子圈成立与否和子圈的使命设置分成两个提案。这个会场现象感觉有很多可以挖掘的东西，如果只说一点，注意到了一个信号：“Purpose”本意是“目的、意图”，而我们在圈子中采用的翻译是“使命”，这个词是否会带来误导？比较下这两个说明：

1）“今天我们要决定是否成立子圈，为此，必须先明确这子圈的目的。”

2）“今天我们要决定是否成立子圈，为此，必须先明确这子圈的使命。”

5.在平淡的澄清和回应环节后，直到整合环节，讨论才有了大的进展，这是因为整合环节允许小讨论的缘故么？还是说因为整合环节更接近我们平时会议讨论的模式，更让人习惯？至少今天有收到反馈，如果我们不用合弄制流程，就像平时那样开会，是否会更好？

6.感觉到会场氛围的安全感上还是有些欠缺。至少作为提案人，我能感觉到一些潜在评判，如“怪你没有把提案说得又精简又明白”，这点是我们在后续圈子运作中需要设法去改善的。合弄制的核心是鼓励任何人主动去发现并提出张力，这也包括提出治理提案。虽然圈子也要按需制定一些会议政策，来帮助大家会前尽可能清晰的提出提案，但这种政策只是一种中立的辅助。为了鼓励人人都能提张力，合弄制真正重要的两点：1).相信每位主动提出张力的人都在尽力做到最好；2).明白沟通的困难，这不能靠提张力者个人努力就能解决，必须参会的人一起努力，所以强调回应前的聆听和澄清。只有这样子，才能让提案人真正感受到安全和尊重，否则，对提案人勇气要求会更高，这不利于鼓励更多人参与到张力和治理提案的提出中来。到目前为止，部门几个圈子中，治理提案的提出者除了圈主和秘书，极少见到其他人身影，不知道有没有这因素的影响。

7.本次会议，虽然最后提案通过了，其实还是隐隐有点遗憾，感觉有些东西并没有彻底的暴露出来碰撞清楚。很多时候，一个被拒绝而撤回的提案，其实更能带给与会者启发。合弄制模式的价值，不在于一场会议达成了多少个决议，而在于是否真正能让更多人关注圈子Purpose，主动去发现并提出张力，从而产生远比普通组织更强的活力，目前来看，我们还任重而道远。