银保渠道的朋友们应该都发现，今年四大行及多家股份制银行的保险指标都有很大幅度上调，多数行是指标翻倍，甚至部分银行上调达到1.5倍以上，这也跟我们去年对于报行合一后政策实施后的市场判断也是一致的，感兴趣的朋友也可以阅读精选文章《“报行合一”下银保业务发展趋势分析》。
一、直面问题：保险指标翻倍之后能完成吗？
手续费率下降的背景下，大势所趋，银行为了更好的维持住中收，只能选择以量换价提升保险指标这一方式。可是2023年全行业银保渠道的保费收入为1万多亿，要在2024年提高到2万多亿，可以说是极有挑战的。今年一季度的业务表现，已经充分的证明了这一点。
当然，大概率还是会有一部分银行分行或支行能够根据自己的业务节奏，完成指标，超过2023，但是很多银行来说完成指标就非常有难度了。因此不难预测，今年的的银保市场格局将会呈现进一步的分化，2024对于很多银行来说也将会成为非常艰难的一年。
指标翻倍之后，各家银行的反应动作和效率有很大差异，有银行已经开始持续行动，进一步推动业务向前。虽然一线有诸多不理解，但是在考核指标已下的情况下，也开始行动起来。这一部分银行其实更需要的是保司专业的配合，帮助银行去解决客户链接和销售问题。
当然也还有银行，理财经理利益受损、整体意愿相对消极的情况下，虽然保险指标已下，但是处于情绪对抗期，并没有发自内心的理解和接受，处于“你让我干，那我不得不干，但是我也不想干，凭什么干”的阶段和状态。
那么回到最开始的问题，指标能完成吗？我们可以做一个判断，进入到存量时代之后，
能够很好的与保司队伍配合，有效借助保司队伍专业化销售支持的银行，完成指标的概率最大；
反之，报行合一背景下行员利益和积极性受挫的情况下，只靠指标和压力推动业务，不能很好进行行司协作的银行，想持平2023年保费都是有难度的一件事情。
对于渠道和网点来说，但凡业务开展起来，很容易就会看到当下的情况，因此选择靠谱的合作公司和网点服务人员，就变得非常重要了。反过来看，我们也会发现，被渠道和网点优先选择的公司，就自然会在今年占有更多的市场份额。
二、直指本质：谁能成为网点信任的人？
其实银保多年来有一点从未改变，就是谁能帮渠道将保险指标完成，谁就是渠道最信任的人。当下，帮助渠道和网点完成指标的方式，以及业务推动的逻辑都发成了巨大变化，那什么样的公司和服务人员能帮助网点完成指标降低压力，成为被信赖和选择的对象呢？我们自己的队伍能成为被网点信任的人吗？
在预定利率锁死（监管要求），手续费率锁死（监管划线），精算费用锁死（压实总精责任），增值服务锁死（你有的，我花钱也可以有）的背景下，产品、资源同质化已经成为事实。
未来的竞争中，总公司进行总对总签约，分公司打通分行，这两个维度上，比拼的是公司的品牌知名度、业务规模、机构数量、偿付能力以及过往的合作情况等。
但凡到了网点的争夺维度，恐怕与公司本身大小、品牌等就已无太大关系了，因为过往那么多年的银保市场发展经验，我们也看到，规模再小资源再差的公司里也有绩优。
因此当下网点想要选择的难道不是一个在当前的业务形式下，能勇于当责，与网点负责人共同承担指标压力，帮助网点一线员工分担销售困难，给网点带来业务价值的人吗？
因此我们银保队伍要回答自己一个很重要的问题：
如果我是银行，我想选一个什么样的人，当下我到底拥有什么能力和价值，让网点选我？
三、化繁为简：怎么才能成为网点信任的人？
网点需要什么样的人，我们认为一句话可以总结：能够背负并达成指标，把自己定位为网点保险业务负责人的人。
这一句话说来简单，做起来其实并不容易。我们可以分成五个方面去下功夫，充分体现出自身在网点的业务价值。
PART01 在销售端发力：
辅助配合网点进行销售，围绕主推产品建立销售框架，围绕关键销售动作把要点做细等。
有的保司主推的是分红险，有的是固收类，不论哪一种，关键是要解决怎么卖的问题，在指标翻倍的大背景下，怎么能把产品卖出去呢？绝大多数银保队伍因为长期非驻点或者能力不足网点不信任等原因，对实际营销基本处于不参与的状态，所以很难提炼总结系统的营销方法论，也就难以指导和配合银行销售。
而3.0阶段，产品收益优势也在降低，单纯的收益型卖法可以卖，但是很难就凭这样的方式实现2024保险指标，销售必须像深水区迈进，解决“除了收益”客户为什么还要买的问题。在网点的培训、辅导、陪谈等销售辅助动作中，要有能力和方法解决常见的营销问题，同时要能建立足够的信任和说服力，让网点使用我们的方法。
PART02在活动端发力：
以活动带动客户营销也是常见的营销形式。营销活动的组织和策划，以及现场实操，沙龙的主持主讲等，这一系列技能都是可以在网点大展身手的。
在营销费用降低的背景下，活动组织也会受限，过往通过礼品、伴手礼等吸引客户的模式也将做出调整和改变，更多的要从沙龙运作的全流程下功夫。把通过礼品“吸引”客户来参加活动的思维惯性，转化为找到客户有兴趣参加网点活动。例如：组织好活动，把细节做到位，前期的策划、客户的筛选、网点的沟通和后期的追踪都要更加扎实，讲授更生动客观等等。
PART03在经营端发力：
围绕网点经营任务和关键动作展开工作，建立一整套经营框架，能够在网点中有的放矢，更好的配合网点业务节奏和行长管理工作，支持保险业务开展。
在网点中建立专业化经营的形象，能够得到网点及网点关键人物的信任，调动网点资源。同时有一整套对网点保险销售问题行之有效的策略，能够展现出与其他公司的差异。
PART04在培训端发力：
非驻点经营的情况下，培训是很重要的一个解决网点问题的平台。过往的网点培训容易流于形式，有的是单纯的产品知识反复灌输，有的仅仅是宣导一下近期公司活动或方案。缺乏有品质、能落地、对网点问题能解决的内容。
因此银保队伍应该能掌握有价值的培训内容及行员辅导方法，才能长期在网点进行培训和辅导。例如表达呈现能力和辅导能力的加强，将营销技能中有价值的内容转化到培训和辅导过程中触动银行，围绕银行销售的痛点、难点去进行培训实施，是未来很重要的专业能力体现。
非驻点经营的情况下，培训是很重要的一个解决网点问题的平台。过往的网点培训容易流于形式，有的是单纯的产品知识反复灌输，有的仅仅是宣导一下近期公司活动或方案。缺乏有品质、能落地、对网点问题能解决的内容。
因此银保队伍应该能掌握有价值的培训内容及行员辅导方法，才能长期在网点进行培训和辅导。例如表达呈现能力和辅导能力的加强，将营销技能中有价值的内容转化到培训和辅导过程中触动银行，围绕银行销售的痛点、难点去进行培训实施，是未来很重要的专业能力体现。
PART05在服务端发力：
对网点基本服务、行员服务和公司增值服务更加熟练，能够从多个维度理解服务价值。
解决销售前、中、后的困扰，让行员能够心无旁骛、专心专注于产品销售上，解决后顾之忧，释放全部潜能。
