过去三年半的时间是令人振奋的，我们的用户数累计达到了620万，1999年公司营收运转率将达10亿美元（“revenue run rate”通常指，若当前运营状况没发生很大变化，公司对未来12个月的营收预期），并在美国推出了音乐、影视以及礼品店。同时，我们也在英国和德国两地开设新店，并在近期推出了亚马逊拍卖（Amazon.com Auctions）。

我们预测，未来三年半时间会更加令人振奋。我们正在努力打造一个可以使数千万用户来寻找、发掘自己想买的东西的平台。这是互联网发展萌生的第一天

（Day1），如果我们能很好地执行了自己的商业计划，它也将会成为亚马逊萌生的第一天。鉴于此前所发生的一切，想要实现这一目标并不容易，摆在我们面前的机会和风险都要比过去大。我们必须做出更为明确而审慎的选择，其中一些可能看起来会很“大胆“且”不寻常“。我们希望，其中一些选择能最终获得成功。当然，有些也会失败。

回顾1998年（A Recap of 1998）

专注于用户体验帮助我们在1998年取得十分大的进步：

销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%；

累计用户数由1997年底的150万增加至1998年底的620万，增长超过300%；

不仅新增用户增速惊人，亚马逊网站的重复购买率由1997年第四季度的58% 增加至1998年第四季度的64%。

我们产品扩张的第一步---亚马逊音乐店，在上线第一个季度后，就成为了行业领先的在线音乐零售商。

我们将Amazon.co.uk 和 Amazon.de 塑造成为英德两国市场上领先在线书店，1998年第四季度，亚马逊英国和德国店第四季度的销售额环比增长近四倍。

在推出亚马逊音乐店后，1998年11月我们又相继推出了影视和礼品店 ，我们仅仅用了6周的时间就成为行业领先的在线视频商。

1998年第四季度，亚马逊25%的销售额来自 Amazon.co.uk, Amazon.de, 以及亚马逊网站上新提供的音乐、影视、礼品销售几项新起的业务。

我们通过创新，如一键购物（1-Click Shopping）、销售排行（store-wide sales rank）、礼品点击（Gift Click）、以及即时推荐等来大幅改善用户体验。

1998年公司的营收和客户增长，以及如何确保1999年的持续增长，将依赖于我们基础设施的扩张。

1998年公司员工总数由600左右增加到超过2100，公司管理层队伍不断壮大。我们在英、德两国建立了物流和客户服务中心。在1999年初，我们宣布在

Fernley, Nevada租赁了一个面积达323，000平方英尺的高效的物流中心，这将

会使我们目前物流能力翻番，同时也会使进一步提高我们配送服务速度。

库存由1998年初的900万美元增加至年末的3000万美元，库存的增加提高了我们的产品供应能力。与此同时，我们也可通过从制造商那边直接采购的方式， 来降低成本。

我们的现金和投资余额目前已超过15亿美元（其中包括了1998年5月发行的高息债以及1999年发行的可转债），这在很大程度上增强了我们的财务实力和保证了公司战略的灵活性。

热衷于投资并精简高效（cash-favoredand capital efficient）的商业模式，带给我们成长，对此我们感到很幸运。我们不需要建立实体店和为分别为它们建设库房，亚马逊集中管理的仓储物流模式，可以使我们在仅仅投入3000 万美元厂房和3000万美元设 备，便可获得10亿美元的销售额。在1998年，我们共产生了3100万美元的运营现金流，这一数字要比我们固定资产总值多2800万美元。

我们的客户（Our Customers）

我们力图建立一个全球最大的以客户为中心的公司。我们坚持这一理念——用户是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必须名副其实，不能倒过来。我们的客户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并能够口碑相传，是因为，我们这里的选择多，操作简单，价格低并且服务好。

但我们不能自满而懈怠。我经常提醒员工们每天早上起来后要有危机感。我们担心的不是竞争，而是我们的客户。用户成就了我们，他们与我们息息相关，我们要对他们负很大的责任。我们希望他们始终保持着对亚马逊的忠诚度，除非谁能提供更周到的服务。

我们必须不断坚持改进、探索、创新。我们喜欢做开拓者，这就是亚马逊的DNA，我们需要这种开拓精神带给我们成功，因此，这非常好。不断的创新和和坚持以用户体验为核心，使得我们与众不同，对此我们感到很自豪。我们在1998 年的所做的一切就反映了这一点：跟亚马逊美国书店一样，音乐、影视、英国和德国新店都成为了最好的产品。

努力并乐于工作、成就历史（Work Hard, Have Fun, Make History）

如果没有非凡的人才，在互联网行业中是不可能取得如此成就的。但创造历史并不是一件容易的事，我们现在拥有2100名聪明、勤快、热情的员工，他们将服务客户视为己任。设置较高的人才招聘门槛，在过去以及今后仍将成为亚马逊成功的一个重要因素。

招聘期间，我们要求应聘者在做决定之前考虑下面三个问题：

你钦佩这类人吗？（Will you admire this person?）仔细想想你生命中令你钦佩的人，他们可能是你学习的榜样。对于我来说，我总是努力与我所钦佩的人打交道，我鼓励员工也去这样做。

这个人能提高团队的效率吗？（Will this person raise theaverage level of effectiveness of the group they’re entering?）我们招聘人才的标准还会继续提高。 我要求应聘者设想公司未来五年发展情况。从这一点来讲，亚马逊所有员工都应该说：“现在的标准太高了吧？”，我很高心自己能进入亚马逊。

这个人在哪些方面是superstar？（ Along what dimension might thisperson be a superstar?）亚马逊员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法，这些都可以活跃我们的工作气氛。我知道某员工曾是1978年的“全国拼字比赛”冠军。 我想，尽管这些可能在平时用不到，但如果你偶尔在大厅里拦住她，挑战他，必将活跃工作气氛。

1999年目标（Goals for 1999）

我认为未来整个电商的机会是巨大的，1999年将会成为重要一年。尽管亚马逊已经建立了一个领先地位，但可以肯定的是，行业竞争将会进一步加剧。我们将加大投资来打造一个拥有数10亿美元营收，上千万用户的高效运营平台。

尽管这种投资成本很大，同时存在诸多不确定性。但我们认为，这些投资将会给用户提供最好的端对端体验，为投资者带来低风险的长期价值。

1999年的计划可能不会超出你的预料：

物流能力：我们打算建立一个庞大的物流中心来保证用户所需的订单，并实现快速与产品库存对接。

系统能力：我们将提升我们的系统能力，来匹配业务增长。系统团队的艰巨任务包括：扩大系统容量来满足短期业务增长、针对数十亿美元营收规模和数千万用户来调整系统，为新业务和创新建立新功能和系统，提高运营能力和效率。

品牌保证：相对于其他线下零售商来说，亚马逊现在还是一个规模较小的年轻的公司。在这个重要时期，我们必须确保建立更广范、更强的客户关系。

扩大产品和服务种类：1999年我们将继续增加产品和服务种类，并推出新业务。亚马逊拍卖是我们最近推出的新服务。如果你们当中有人还没有体验过这种新服务，我建议你们赶紧去试试。作为亚马逊的用户，你可以同时去“拍“或”卖“。作为卖家，你将会获得800万亚马逊在线资深用户。

我们通过推出新产品和服务、扩展新区域以及收购来丰富我们的业务。我们计划在团队、工作流程、沟通以及人员发展方面增加投入。这种方式的规模发展是我们计划中最具挑战，最难的部分。

亚马逊在过去几年中已经取得了巨大成就，但未来我们要走的路还很长。我们很乐观，但我也知道，我们必须时刻保持紧迫感。激进的对手、扩张而带来的增长挑战和执行风险，为扩大市场机会而追加投资等等，都是我目前面临的挑战。

在这份信中，我想说的最重要的事情已经在去年的信中说过了，也就是我们的长期投资计划。我们为新股东（今年我们打印了超过20万份信，去年我们打印了13份）准备了1997年致股东的信，并附在这封信的后面。我希望你能再去读读小标为“注重长远价值“那部分内容。你可能会想多读几遍，以确保亚马逊是你理想的投资标的。我们并不认为这是至理名言，但我们只是认为，这是属于我们自己的信条。

谢谢我们的用户、股东，以及那些为了打造一个伟大的、永恒的公司而每天热情工作的员工。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官