因为课程学习安排的原因，我主动选择分析德隆系的失败。也基于此，我喜欢上了吴晓波老师的《大败局》。真的如我们老师所说，“吴晓波很客观，又不失文笔”。在我所读的这一篇《德隆：金融恐龙的宿命》，给我的感觉这更像一篇纪实的报道文。引子是有些传奇色彩的宿命论，正文是客观描述德隆事件的发展历程。结尾有德隆的大事记和专家的评论。整篇文章给人的感觉是恰到好处的丰满，多一分则胖，少一分则瘦。我因为这个机缘对吴晓波老师从此路转粉。拜读整本书已经提上日程。
在三驾马车：被夸大的整合神话这一章里有以下几个感悟
1.产融结合的战略没有错。资本放大产能，提高效率是一个很好的战略。老三股的，分别从事番茄加工，5100万元净利润；汽车零配件，1.02084亿元净利润，电动工具，7000万元净利润。每个产业单独看指标都是不错的业绩。而且就算溃败后，其资产依旧清晰。
2.老三股的产业选择有问题。均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，即使整合做到机制，也很难在中短期内实现客观的利润和达到很大的产业规模。
3.实业和金融业性质不同。实业需要不断输血，扩大产能保持优势地位，建设过程需要的周期长。而金融则更快速基金。
4.企业扩张太快，实业的利润相对于扩张来说实在是杯水车薪。
德隆事件的问题
1.企业文化就是老板文化，唐万新的性格就是自信，敢赌。用吴晓波的话是精于狩猎，疏于深耕。这种老板性格造就了德隆疯狂扩张，以及输血的企业动机。虽然有过深耕的例子，但是在大背景下会让人怀疑其用意。
2.中国公司的运营权有问题。德隆系在控股之后，有对控股的企业有杀伐权力。肆意更改经营策略和企业使命。将原本经营很好的企业当做融资机器。用现在的话说，就是资本绑架了知识。
3.信息披露问题。德隆系事件充分说明现在上市公司信息披露制度不够完善。2001年以前，没有人能看懂德隆系的资金流动和盈利模式。导致，其控股公司之间重复接待，循环担保。
4.企业发展战术不科学，企业运营的资金结构严重畸形。资产负债比高。
5.负债经营的信奉者。南德、德隆都试图靠并购来实现企业规模的快速扩张，在附在上都有债权过度分散、负债成本过高以及短债长用的特点，这显然是一种十分危险的财务模式。
6.德隆系收购的企业都是国有资本。国有资本应该有资本掌控还是应该由知识掌控。
德隆系的败局与乐视系的败局有共同点。
1.都是在用新的产业给旧的产业输血，而且是通过举债，或者吸引投资等方式筹集资金。这是一种不健康的输血。正确的输血应该是杰夫贝佐斯支持自己航天公司“蓝色起源”那样，每年出售亚马逊股票，套现10亿美金来支持蓝色起源的发展。
2.在濒临崩溃的时候，两家企业都是通过上新项目，喊高大上的口号来博取市场的信任，引导市场浮想联翩。实际上这些动作仅是为了方便他们融资。
3.没有重视公司资产的打理，忽视资产结构，忽视有序经营，忽视风险管理。是在用拆东墙补西墙的方式来维持公司运转。
德隆系与宝万之争的共同点
1.企业应该由资本控制还是有知识控制。
2.知识如何保障自己在企业控制权方面的权力。
