近期我这有一个跨部门团队的FDT工作坊需要实施，对于这个案例有一些疑问，所以向一些老师做了求助、交流。
本文就介绍下这个案例、各位老师给的反馈，以及我暂设定的后续行动，这个案例后面我也会分享实施的过程和结果。
背景
这是一家制药企业，跨部门的团队涉及公司的一个核心流程：从研发到商业化生产之间的中试、工艺验证以及BE流程，涉及的部门主要有四个：YJS、ZZB、ZGB、JSB。
他们的合作一直磕磕绊绊，几乎成了公司“房间里的大象”。最近由于检查的临近，问题日益突出，部门间发起了多次会议沟通，但难以形成决议，或形成的决议又被单方拒不执行，管理层和员工层间的交流也时有情绪产生。
5月27日旁听了他们的一次会议，见证了一只有技术、有经验的管理团队是如何展现五大障碍的。会议中观察，发现他们在针对非常多非常细节的问题在讨论，又主要只关注本部门利益和难处，问题归因于外部门的不配合或不恰当的行为，导致难以短期形成共识。问题的讨论也常常发散，被新提出的问题打断。最后，我试着梳理了他们的共同目标，和就目标本部门所能做的工作，明确了近期的行动项，共同约定端午前在开一次讨论，然后结束了会议。会后找两位参会人员了解了下，他们都期待快速解决问题，但认为很难实现。
总经理还是非常关注接下来的讨论的，找我和相关人员小范围沟通了下，总经理是DC特质相对明显的，希望能较快的解决实际问题，希望讨论结果能够巩固。因为我们内部做了五大障碍的线上读书会，总经理也希望利用其中的方法解决问题。沟通到最后，我表达了这不是一次讨论或一次工作坊就能解决的，先管理了一下她的预期，承诺会思考如何通过开展FDT工作坊的同时，解决部分实际问题。
我的困惑来了，就是：
如何开展FDT工作坊的同时，解决部分实际问题？
1、我内心和“凯瑟琳”一样，想先解决他们的协作问题，在解决具体的实际问题，否则，担心开始讨论实际问题时又陷入五大障碍中。但这样的话，不一定符合总经理和参会方的预期，该如何做？沟通预期？还有其他好的做法吗？
2、如果要在做FDT的过程中解决部分实际问题，比如如何优化工作流程、设立怎样的标准、如何保证部门间的信息一致等等，这些讨论放在哪个环节中呢？
3、FDT讲求真实的团队，这是不是一个真实团队？我个人的理解，他们有一个共同的目标（保证新研产品顺利通过中试和工艺验证等），也都负有责任，和应该将个人或本部门的利益暂放一边。我把他们当做真实团队开展是否有问题？
4、新产品的中试、工艺验证等工作涉及4个部门，现行的规则中的确没有界定谁总体负责？把这项工作当做一个项目的话，项目leader如何定？leader来自这4个部门负责人，还是应该定为总经理比较合适？
几位老师提供了一些宝贵的建议，虽然没有一一解答疑问，但还是启发了一些思路。
老师们给的建议及个人的整理如下：
1、胡钢老师的回复是建议读《打破部门壁垒》，说我自己能从中找到答案。说来惭愧，这本书早早就买来了，但封皮还没拆开。个人感觉兰西奥尼的书还是要尽快看完，这样对组织健康理解更深入，也能找到更好的方法。
2、向东老师没有给出具体的做法建议，但从他的回复我理解到：**部门的Head（案例中相当于公司高层）一定程度上造成了当前的问题，同时也是解决这个问题的钥匙。
我也有这样的感觉，个人了解到的信息高层领导参加他们具体的讨论比较少，没人拍板、监督也一定程度造成了现在的问题。接下来就是发挥高层这把钥匙，建议更多的参加跨部门项目组的会议讨论，不管以后哪个部门主牵头，没有捋顺之前，高层要抽出更多的精力关注这件事。
举一反三，这四个部门负责人对于他们自己下属的信息传递也不能模棱两可、指令不清。5月27日的会议已经让大家当场梳理出做了哪些决定，并要求24小时传递到位了。
3、王玉老师结合他们公司老板的做法给了一些建议，总结起来是：
关于打破壁垒，他们老板会组织部门负责人一起吃饭，吃饭时比较放松，很可能会有自曝弱点，这就类似FDT的建立信任，一定程度上缓解彼此的防范心理，促进壁垒的打破！我的理解就是，更好的利用非正式场合，通过一些非正式场合建立良好的互信关系，有助于解决问题。
关于会议发散：老板首先要聚焦和坚持，引导不要总在讨论各种情况后而没有行动。这一点需要高层领导或会议组织方（通常是总经办）掌握如何控场和聚焦，养成控场和聚焦的意识。
关于决议没有执行：老板要培养追问并跟踪结果的习惯，当大家意识到老板一定要结果时，大家就会有意识的关注并执行决议。
王玉老师谈的主要和老板有关，老板要以身作则，给大家示范。
再次感叹HR要一点点的影响老板，这是HR功力的最高级应用场景，哈哈。
4、建林老师给了一些操作建议，总结起来：
除了FDT，还是要好好梳理一下流程，他们基础的职责问题还不清晰，只做FDT达不到大家期望的快；
FDT工作坊可以考虑只做信任的部分，然后拿出几个需要重点讨论的问题展开讨论，可以用世界咖啡的形式。
建林老师给我的启发是，除了关注FDT团队协作，也要关注到总经理和大家的诉求，解决具体的问题。但个人认为世界咖啡相对发散，不一定适合用来讨论关键问题。
结合大家的建议，我梳理了后续行动：
1、工作坊的流程暂定为：建立信任+掌控冲突+凝聚共识+关键问题讨论；
2、工作坊开展前分别和4个部门负责人沟通，主要了解诉求，对当前问题的看法，选出1-2个本部门适合参加工作坊的骨干；
2、做初步筛选，选出几个供讨论的关键问题，2-3个；
3、和总经理沟通，确认工作坊目标、流程、讨论的关键问题。
今天非常感谢各位老师提供的宝贵建议，虽未一一解决困惑，但至少明确了行动！对于工作坊的实施和效果，我有了更多的信心和期待！
