关于部门墙，有个经典的笑话：有个人中了箭，去看医生，外科医生把露在身体外的箭杆剪断。中箭人问他身体内的箭头怎么办，外科医生说：“去找内科医生，那是他的事。”
1、部门、部门墙及其特性
公司与社会化大分工密切相关，公司把一部分的社会化分集中在一起，以内部的劳动关系替代了市场的交易关系；在公司内部，把相似的分工组合在一起，就形成了部门。
有了部门就有部门墙，因此就有管理成本和内耗的，但只要控制得好，解决人民群众的内部矛盾总比复杂的外部交易关系成本要低一些，最终依靠集体所创造的效益还是会比内部消耗的成本要高。这正如非洲格言所说的：如果你想走的快，你就一个人走；如果你想走的远，你就得一起走。所以要团体作战。
揭开部门的面纱，其背后是一群拥有七情六欲的人，这些复杂人性交织在一起，造就了一个复杂的生命体，这个生命体像生物一样具有生长和应激性等显著特征。在合适的环境下，部门也像生物一样生长，不断壮大和膨胀，如此一来，公司内部的部门墙就会过多，同时还会因为应激性的自我保护措施而导致部门墙很厚，那么管理的内耗就严重侵蚀公司效益，甚至导致公司经营的失败。
2、部门墙为什么这么多
所谓部门墙多，顾名思义，就是部门林立，主要造成的原因如下：
●职能分得过细：不要看到别的知名企业怎么搞就跟着学，更不要随意把一个部门拆成N个部门，要知道，你还没做到500强；也不要认为某项职能很重要，就拔苗助长，超越公司当前的发展阶段，提前设立相应的部门，要知道，摆谱是有代价的；
●管理岗位因人设岗：在管理层因人设岗，很容易引发连锁反应，尤其是高管，如果配上助理、经理、工作人员等，一个庞大臃肿的部门组织就此拔地而起。
●没有根据公司发展进行动态组织调整：很多部门设立之后，随着公司的发展，应该合并或撤销的，并没有及时梳理与调整，老部门维持不变，新部门不断增多，还经常相互掐架。
3、部门墙为什么这么厚
所谓部门墙厚，就是本位主义，屁股决定脑袋，思小家而不顾大局，部门墙厚的主要原因如下：
●组织设计和分工不清晰：部门是也缘起于分工，如果分工和职责不清晰，必然会导致扯皮与推诿，尤其是在快速增长的行业与公司，变化总比计划快，这一矛盾更为突出。
●企业文化没有真正打造起来：员工缺乏企业文化的正能量引导，拈轻怕重、趋利避害，甚至损人利己造成内部矛盾和斗争，不正之风难以遏制，部门间的协助与合作困难重重。
●考核导向不明确：KPI考核是要有，但如果考核只局限于KPI，就会加剧部门墙的阻挡力，甚至可能会重蹈索尼公司的悲剧。考核要兼顾企业文化核心价值观的执行考核，阿里巴巴的员工能力评价，其中价值观的审核占了基础能力的75%；京东公司用人，价值观第一，能力第二。
4、遏制部门墙的有效措施
首先，精简组织是减少部门墙的根本措施。这一点大家都知道，但很多人不一定清楚什么才算精简组织。所谓精简，一级部门最好不要超过6-8个，越少越好；另外人数少于8个人的部门，该撤消的撤消，该合并的合并。当然具体数值各公司应根据自身规模讨论确定。
其次，清晰界定分工与职责。这是减少部门墙阻力的基础措施，但怎样才算职责明晰？陈春花教授有个说法很有启发性：上级列出自己要求下属的三条最重要的职责，下级本人也列出三条自己认为最重要的本岗位职责，看看是否都能对应得上。
再次，要打造强有力的企业文化。作者文章《企业文化才是竞争的胜负手》中明确提出，要以共同的目标凝聚人心，以共同的价值观统一行动。因为再完善的制度，也不可能解决所有的管理问题，制度只能让员工做到70分，要让员工做到90分，还得靠企业文化。
最后，公司要定期检讨内部分工机制、组织建设与文化建设情况，公司内外部环境一直在变，公司更要自我检视以适应变化。这里借用《神秀偈》作为结语：身是菩提树，心如明镜台，时时勤拂拭，勿使惹尘埃。
作者：黄慎躁 广州
