当了两年的质量工程师，要说什么东西印象最深刻，那一定是PDCA。

PDCA，即Plan-Do-Check-Act循环。一开始我觉得很奇怪，都已经有Do，为什么还要一个Act，不都一个意思。后来质量问题处理多了，才知道Do只是解决当前这个问题，而Act更多的是将这次的经验标准化（包括修订工艺、质量、管理标准，使用经验学习卡LLC分享经验）。

那么一个完整的PDCA是怎么做的？

这里以一个客诉事故为例进行说明。客户投诉LCD显示屏字符显示不全->分析为防呆设计失效->改善设计（注：具体的人名、时间、公司等数据用XXX表示）。

任务表

贯穿整个过程，把每一步的任务都记录下来，进行跟踪。计划时：明确任务内容、谁负责、计划完成时间。完成后：记录结果和实际完成时间。

Plan

1．使用5W2H描述问题，还原问题发生时的情景。

描述问题的时候，一定要牢记三现主义，要和客户、驻场、产线员工沟通，了解问题的细节。我们才能知道这到底是什么问题，这到底是不是一个问题。

5W2H是从客户的角度来描述问题：

【发生了什么？】什么产品的什么特性有什么问题。

【为什么是一个问题？】是有安全隐患、影响客户使用还是仅仅是一个误会（非不良，而是用户操作出了差错），从中我们可以了解这问题到底有多严重。

【什么时候发现的？】我们的反应及时吗，是不是客户发现问题，我们就马上了解并做出回应。

【谁发现的？】我们可以通过这个人得到更多第一手资料。

【在哪里发现的？】是在上线前就发现、装车时发现、测试时发现，还是最后路试才发现（如果路试才发现，一般比较麻烦，可能在前面不好探测到）

【怎么发现的？】目视、测试？这对我们后面挑选产品起到参考作用。

【有多少不良品？】是批量问题，还是个例。

另外，还需要从我们的角度来看问题：

【不良现象是什么？】好坏件对比，差异在哪里？

【是否有过返工？】如果有，是进行了什么返工，和这个问题有没有联系？返工是不是符合标准的？

【什么时候生产？】客户角度只能看到是发现的时间，而实际发生时间和生产时间一般有更大联系。可以调监控录像查看当时的情景。

【谁生产的？】员工的技能水平是否达标？生产是否受控？

【产品还供货给哪些客户？】如果产品还供给其他客户，他们也会受影响，需要对他们采取保护措施吗？

【在正常生产流程中能探测问题吗？】是探测不到，还是没有在规范下生产？

【之前有没有类似问题？】如果有类似问题，当时是什么原因，是不是真的解决了。有什么可借鉴的地方？（这是经验学习卡LLC的作用之一，让我们能够进行追溯）

【需要告知集团的其他公司吗？】如果其他公司在生产这种产品，他们可能也会遇到一样的问题，必须告知。

2．24小时内采取的围堵措施

客户：

在客户产线，一般的围堵措施是挑选客户产线和库存的所有产品。保证客户能尽快恢复生产，毕竟停一分钟就会导致上千元的损失。

我们内部：

最基本的围堵措施，依然是挑选产线、成品仓、在途、中转仓所有位置的产品。最重要的是不能有遗漏，以免不良再次流到客户端，造成客户再次投诉和重复挑选。这样实在很不好玩。

围堵措施的难点在于，要和所有的人做好沟通，要让挑选规范化：

1）和物流人员协调，了解每一地点产品的数量，并将产品hold住。

2）从5W2H中清楚了解问题（最好是能尽快拿到不良品，毕竟没有现物，做出的推断不一定靠谱），和团队确定用什么方法来检查不良。

3）和工艺讨论挑选流程、划好挑选区域（区域和流程不清晰是很容易让挑选陷入混乱的）制定挑选作业指导书（确定挑选标识）、对员工进行技能认证，然后才是进行挑选。

4）客户端的挑选，需要和驻场明确所有挑选的细节，将包含区域规划的挑选作业指导书交给驻场，让客户端的挑选也是可控的。

5）做好记录：

3．挑选

挑选不只是围堵措施中的挑选，更是对这个问题所有相关信息的收集。

包括内容如下：

【经验学习卡LLC】之前发生的类似问题

【产线快速反应质量控制（QRQC）板】产线有无类似问题

【维修记录】是否有设备故障，跟问题有没有关系

【生产记录】生产参数是不是在规格内，规格是多少，实际是多少

【FMEA和SPPC】是否包含这种失效模式，FMEA/SPPC是定义如何管控的，实际情况怎么样

【班次】如果所有不良品都来自同一个班次的员工，那么和员工技能是不是有关系

【时期】是否在某段时间内突发该问题？比如设备参数出错，后面调回，就会有时间相关性。这一时段生产的产品则有高风险。

【其他】比如模穴号，模穴号相关，则一般是模具磨损等问题。而且这种问题，一般是批量的。其他有关信息都可以进行记录。

4. 因素树分析FTA

一个问题要从两个方面进行分析，其一为什么会发生，其二为什么没发现。而分析，应该按sorting得出相关点->FTA初步分析问题->5WHY剖析发生的根源。问题分析过程，是PDCA的重点。

FTA通过4M（人机料法）初步分析问题。比如LCD显示不全的问题，挑选后发现是滤光片装配不到位，怎样用4M分析它的发生原因？

【人】这是员工手动组装的零件。那么员工的技能是否达标呢？

【机】组装的时候有没有用到工具，工具是否有按图纸制造，这个工具是否能防呆？这当然在这个问题中，是纯手工组装，而且设备也没有维修记录，和“机”关系不大。

【料】物料的尺寸也会影响装配，那么物料尺寸是否在图纸规格内？

【法】这个组装过程是依靠什么防呆的，是过程中自动化防呆、还是产品设计上防呆？

很多人在分析问题的时候，容易进入以下两个误区：

【误区1】这个部件是员工手动组装的，那装配不到未就一定是员工技能不过关，要从“人”入手，采取措施为加强培训云云。但是，其实员工需要做的就是按作业指导书进行作业，如果按作业指导书作业还是会出现这个问题，那就不是“人”的问题。再者，员工上岗操作是需要经过认证的，如果员工没有经过认证就上岗，那确实是“人”的问题；如果已经经过认证，但操作还是不符合作业指导书，那就是认证流程，甚至认证系统存在问题了。

【误区2】组装不到位是因为员工没有按作业指导书做好检查，所以发生了这个问题。这逻辑是不对的，没有按作业指导书做检查当然是原因，但不是发生原因，而是未探测到问题的原因。不要将发生与探测混为一谈。

避开误区后，就可以运用FTA进行分析了：

【人】因素为员工技能；控制点为认证标准；标准为技能水平（在这里分4个级别）达到2级及2级以上的员工可以上岗操作；好坏件都是技能水平2级的员工生产；最后进行判断：标准OK，符合标准，没有相关性。（注意，当标准有错误或者不符合标准时，则应该得出有相关性）

【机】如上所述，和这个事件没有联系，忽略。

【料】因素为面板和滤光片的尺寸；控制点为图纸；标准为图纸上尺寸规格；好坏件测量出来的尺寸均在规格内；最后判断：标准OK，符合标准，没有相关性。

【法】挑选时查看PFMEA可以发现，该部件的防呆方式写着设计防呆，即通过滤光片三个定位点和面板的三个定位槽配合进行防呆。那我们去产线实际装配，按作业指导书规定的手法进行组装，组装到几十次时就有装配不到位的问题发生，可以说这样的防呆，肯定是有问题的。

对于方法，会不会是作业指导书规定的这种手法有问题呢，甚至可以说如果自动装配是不是就能避免这个问题。这些都是可以进行探索的，但是我们要先从标准出发，既然PFMEA规定从设计上进行防呆，我们就从设计上查找原因。

对设计的配合尺寸进行分析，可以发现，配合点之间间隙太大，当然也容易组装错位问题了。

（探测方面的FTA在此略过，与发生原因的FTA类似）

5. 5WHY

通过FTA，明确问题的是因为定位点和定位槽间隙过宽引起的，就要进行问题深究了。5WHY很简单，就是不停问下去，直到根源。这里只讨论发生原因的5WHY，探测原因不讨论。

【1st WHY】为什么间隙设计过宽？

是因为DFMEA里面没有评估到这个间隙过宽会导致防呆失效。

【2nd WHY】为什么DFMEA里面评估该点的防呆失效？

是因为DFMEA和PFMEA不一致（PFMEA里面已经定义由设计进行防呆，实际设计却没考虑这一项）

【3rd WHY】为什么DFMEA和PFMEA不一致？

是因为项目设计时，DFEMA由研发编写，PFMEA由工艺工程师编写，而不是一个项目团队来考察和编写的。这种流程，必然会导致大家想当然地制定标准，进一步导致标准失效。

Do

1．还原不良现象

其实这一步一般在做挑选的时候已经做了，只是放在这里，说明这个不良是可以还原的，证明我们的分析是正确的。

2．长期措施

这里只给出发生原因的长期措施，探测方面的略过。当然，两个方面都要做长期措施，才是真正解决了问题。

Check

长期措施完成了，是不是就收工了呢？当然不是，还要进行跟进验收。

1.验证效果。比如文中提到的例子，需要修改滤光片尺寸。将新滤光片引入产线前，需要先验证新的滤光片光学特性、尺寸等在规格内，并制作样件进行产品性能验证（如高低温、背光）。然后进行小批量试产，最后才能真正引进生产。如果中间验证失败，则返回Plan阶段，重新开始P-D-C

1.跟进一个月的数据，没有再发生这个问题，就算问题解决了。

2.现场检查：参数是否更新，员工是否按标准作业，员工是否了解这次事故和对应的改善措施。

Act

1.将经验以文件的形式标准化。文件包含FMEA、Control Plan、WI、可视化标识、产线表格等等。

2.以经验学习卡（LLC）的形式总结这次经验，推广到其他产线（可以在整个集团内部共享）。检查所有产线是否符合LLC规定标准，如果不符合则进行改善。最后，执行LLC审核，定期检查措施、文件的有效性。

LLC的主要内容如下：