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“点燃”教师自强心，让薄弱校绝处重生
我接手的第一所学校是一所薄弱校，时逢学校深陷信任危机，原领导班子被停职，学校被教育局的工作组接管了三个月。
校园内人心惶惶，弥漫着惶恐、迷茫等情绪，大家都在揣测学校何时会被解散。我就是在这种情况下带领着新的领导班子走马上任的。忙着“扑火”和善后之余，我也在不断思考学校的未来发展之路。
基于马斯洛需求理论，我认为只有从人性出发，从教师最关心的事开始入手才有希望，我要重新点燃教师们的希望，让这片希望化作巨大动力，助力学校走出阴霾。我带领班子走遍了学校每个角落，走访了每位教师，倾听教师的声音。
一个月之后，我在学校召开了第一次全体教师大会。我充分利用了“危机驱动”策略，借助教师们的爱校之情，喊出了“学校要帮助教师成功，让教师成功带动学校发展”的口号；悲壮地掀起了“有校才有家”“外树形象内强素质”等一系列聚拢人心的活动。
把“呵护每一颗心灵、成就每一位学生”作为学校对整个社会的誓言和承诺，并且制成字牌高高树立在面向大街的教学楼上，希望学校能够再次获得百姓的信任和社会的认可。
根据学校普教、职教两套人马，学校内部两校合并的痕迹犹存等特点，我们为学校规划了“职普双飞、两翼并举、小班推进、科学发展”的路径，系统设计了学校的“激活”方案。
首先是“换脑”。我带领班子对学校文化进行重新梳理，从办学方向到育人目标、从校风学风建设到师生生活改善，尽力促成全体教职工达成思想共识和行动一致。学校整体的精神面貌发生了重大改变。
其次是“改造”。我与同事们四处奔走，先后争取到校园建设资金八百余万元，完成了校园环境的改造升级。原本黑乎乎的集体宿舍被改造成宽敞明亮的六人标间，脏兮兮的食堂被打造为竹林摇曳的“国学馆”，乱糟糟的仓库被依据大小规模分别重构为音乐、陶艺、厨艺教室。
学校萧条破败的形象不见了，出现在全体师生面前的是一个白墙灰瓦、气质不凡的书院式学校。
再次是“借势”。思想转变和环境改造之后就要聚焦教学质量的整体提升了。我向市教育局借力，在其安排下得到与市内最优质学校结盟的机会，借优质学校的势，让我校充电，由此推进学校教育教学质量的持续提升。
最后是“突破”。学校70%以上的学生流失本是一件令人十分头疼的事情，但我认为劣势可以变为优势，人少正好可以“集中火力”开展小班教学。我带领全体教师，借助外部专家的力量，研发校本课程、改变课堂形态、开展多元评价，在校内推行“导师制小班化教育”综合改革。师生的共同努力开启了学校未来发展的大门。
在两年多的奋斗中，我有意识地利用每件事，抓住每次机会“凝聚人心”。虽缺少实际的物质奖励，但精神上的激励反而更加能够鼓舞士气，激发干劲儿。
与这所学校共同经历的由濒临倒闭到绝地重生的过程，让我更加坚定了任何一所学校都可以成为好学校的想法，而决定学校成败的关键就是教师。
学校衰落的核心原因是人心的失落，学校的真正危机是人心的危机。学校管理者应把“对人的尊重”“满足人的发展”放在学校的中央，让教师的“创新和突破”成为推动学校发展的不竭动力。
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激发教师变革力，让优质校绽放光彩
2010年12月，我被调到一所有着50年历史、三个校区、400多名教师、5000多名学生的优质校任职。
学校厚重的历史给其留下深厚文化积淀的同时，也为学校发展设下了许多看不见摸不到却真实存在的“藩篱”，给全体教师都蒙上了一层故步自封的“优越感”。
对于这样的优质学校，强硬地推行某种改革模式反而会适得其反，于是我想到通过激发教师对自己的认知，让他们完成自主变革，实现自我提升。
首先，循循善诱，引导教师自主成长。我们推进基于课堂有效性的自我评估，帮助教师发现自己的问题。评估诊断的结果使许多教师都感到非常惊讶，他们没想到自我感觉竟与评估数据相差那么远。
让我欣慰的是这种“问题激励法”的效果立竿见影，教师们真正认识到了自己的问题，开始努力地进行改变和调整。
于是，我们把那一年定为“新课堂建设年”，同时实施“管理提升、课堂提升、师能提升、文化提升、幸福提升、评价提升”等六大提升工程，和教师们一起开启了引领学校从优秀走向卓越的探索之路。
其次，树立典型，激发团队活力。“鲶鱼效应”表明，一个组织中，如果存在几位“鲶鱼式”的人物，那么无疑会激活员工队伍的整体发展，提高工作业绩。
当然此处的“鲶鱼”指的并不是四处乱撞的捣乱分子，而是能够激发团队活力，带动团队发展的具有领袖气质的教师。于是，培养“鲶鱼”式教师就成了我推进变革的切入点。
再次，细化分工，促进教师专业提升。为了把教师带入研究状态，增强校内的学术研究风气，我还开展了“四室建设”：名师工作室、德育创新研究室、新课堂建设研究室、课堂质量督导室。当专业研究成为校园的主流文化时，校内教师间的关系也变得越来越单纯，每个人都更加专注于自身的成长。
在大家的共同努力下，历时两年，学校突破了长期制约自身发展的三大瓶颈，被评为省级文明单位，又一处新校区被批准建设，教师的福利待遇翻了一番，学校发展越过拐点进入新阶段。
这所学校的教育实践经历，加深了我对优质学校的认识。在这样的学校里，如何激发教师从优秀走向卓越，如何更加科学地评价和激励，如何有效监控和放手，如何通过机制建设使学校再上一层楼，其思考的原点一定是“解放教师”。
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释放教师“创造力”，让新建校“共创共筹”
北京市十一学校龙樾实验中学（以下简称“龙樾中学”）是北京市十一学校在海淀区创办的第一所新建分校，校内的多数教师都在十一学校工作和历练过，他们年轻、优秀、有想法，对自我发展有着很高的要求。
当李希贵校长把这所学校交给我的时候，我考虑最多的是如何继承和创新，如何让学校高位起步、快速发展，如何为教师们打造一个能够恣意生长的“高氧”环境。
我认为在这样的学校里，校长做的更多的应是点燃、服务和引领，于是“共创、共筹、共享”成为了建校的“中心思想”，“人人的组织”是我们追求的目标，“让合适的人去做合适的事”是人力资源配置的基本准则，“继承与创新”是方法，“师生发展”成为学校发展的立足点。
龙樾中学延续了北京市十一学校扁平化、分布式、联邦型、制衡制的组织结构，通过聘任制、职级制等现代管理机制激发内部活力。
为了防止过分的路径依赖，我刻意让“小鬼当家”，让不受条条框框限制的年轻人掌握话语权。和这群优秀教师同行，如何帮助他们每一个人充分发挥潜能、进入自我成长的状态也是需要系统思考的。
一是与教师一起构建一个清晰而美好的愿景。我们提出建设“百年龙樾”，以“创造适合每一位学生发展的教育”为目标，希望能够打造一所“教育学行动研究学院”，一个好玩的“未来小镇”。
学校的《行动纲要》从发展战略、培养目标、课程建设等15个方面对学校的价值观进行了综合阐述。在教师发展方面，学校传达的是尊重、发展、反思、民主、注重研究的态度。
我们希望让所有教师知道，学校的发展愿景是什么，学校期待教师成为怎样的人，每位教师在学校发展过程中能发挥怎样的作用，如何实现自身和学校共同的价值提升。
二是给他一个为之奋斗的充分理由。学校会站在教师个人成长的角度，帮助他们梳理个人发展规划，努力让个人规划和学校发展能够协调统一，达到组织带动教师成长、教师成就学校发展的最终效果。
在龙樾中学，很多教师都走上了设计精心、路径清晰的发展道路，一批学科骨干、管理骨干等“青年领袖”脱颖而出。当教师表现出色时，学校会及时地给予鼓励，让教师收获继续前行的内驱力和成就感。
三是给他自由选择的机会和平台。龙樾中学从筹备开始，就从课程建设、空间设计、学生活动设计等方面，给予所有教师自由选择、尝试、探索的空间，并从教师培养机制、学术引领机制、教育诊断机制、年级管理机制、后勤服务机制等方面给予大力支持。
每种尝试都以项目形式具体推进，学校希望让每位教师都能成为会统筹、懂谋划的项目运作者。同时，每年一次的教职工聘任也给大家提供了调整和重新选择的机会，营造了能上能下、双向选择的发展氛围。
四是让每个人都感到自己很重要。龙樾中学通过不断放权的方式增加各级各类组织的灵活性。在资金使用上，学校通过完善预算管理方式，把所有资金下放到学科组、年级组及各行政部门，在确保财务行为安全的前提下，让教师能够把钱真正“花在刀刃上”。
在课程建设上，学校确保教师充分享有专业领域内的自主权，还提供直接对接校外专家的机会，帮助教师持续提升。学校领导者通过一对一的交流和沟通，为教师出主意、想办法，在“背后助他们成功”，然后再鼓励他们站到前台。
当他们表现出色时，学校领导带头鼓掌，让教师获得成就感，也用他的成长激励更多的人。
这所学校的成长过程让我再一次感到，只有重视人的发展，想办法培养每位教师的领导力，才能迎来学校发展真正的春天。
一次，一位来访的客人询问一位青年教师：“在龙樾最深切的感受是什么？”这位毕业于清华大学的女教师回答说：“精神自由”。我想，精神自由真的是让人保持蓬勃生长状态的动力和源泉，校长领导学校的核心就应是对心灵的触动、对精神的解放。
