我的一个案例
前天接到一家企业负责人的电话。他问我，现在觉得下面的执行力不行。很多要求布置下去，总是无法执行，问我有没有一个课程可以解决这个问题。
这不是我第一次接到这样的电话了。
你信任哪种医生？
就像是我是一个医生，一个病人跟我说：医生，我咳嗽了，你有治咳嗽的药吗？ 这时有三种医生出现了。
有一种医生，他手里头刚好有瓶治感冒咳嗽的药，听到病人这说一说，直接开出一剂药出来：“这是治疗咳嗽的，你吃吧。吃过了就好了。”
还有一种医生，先问问咳嗽的原因，检查一下是什么原因导致的，然后才对症开药。
还有一种医生，做完了前一种医生做的事后，还会教一些预防的方法，避免下次疾病的再次发生。
我们希望自己能碰到哪一种医生呢？显然遇到第二种医生我们觉得很自然，能遇到第三种医生，我们会觉得很幸运。
我们今天的“药”很多
在当今时代，改善组织的工具可以说层出不穷，它们包括：
1、管理培训，如MTP、教练技术、情境领导、行动学习等等；
2、解决问题和冲突的方法，如团队建设、咨询、教练、课题小组、群策群力等；
3、测评技术，如敬业度测评、大五测评、360测评等；
4、管理实践，如六西格玛、精益管理、绩效管理等；
5、人力资源管理，如薪酬系统，组织架构设计等。
这些工具和方法都掌握在一些“医生”的手中。面对组织的问题，“医生”是直接根据自己手头的工具，不了解背后的原因，就直接开出药方？
还是头痛医头，脚痛医脚，简单根据症状给出方案？
还是更加系统地进行诊断：执行力出了问题，是战略的问题？还是领导团队的问题？还是文化价值观的问题？抑或其他？短期如何解决？中长期如何解决？
为什么要诊断？
第一，这些“药”在组织的运用，都是会耗费很多资源的。
一家企业精益管理的导入，用了六七年的时间，但离形成文化仍有距离，这样的案例并不鲜见。组织一场2天的管理者培训，讲师费就需要好几万，还要学员的住宿费、交通费，还有其他的工作成本等等，算下来可能是好几十万。如果这些工具不能产生效果，这些资源就白白浪费了。
第二，有些工具的运用，还对未来组织的变革产生反作用。比如，有一家企业每一年都做满意度调查，但员工却并不愿意填。因为员工每年都做，却没见到公司有任何改善。后来不仅对HR的满意度调查不满意，其他的一些政策也因此觉得不信任公司。
第三，我们容易陷入“专业”误区。刚开始我学习教练时，我觉得所有的组织问题，都可以通过教练来解决。这是专业工作者的一个通病。当我的手头有一个锤子的时候，看到所有的问题都是钉子。但我擅长的这把“锤子”也许并不一定适用于所有的组织问题。
因此，当我们发现组织出现问题时，我们需要对改进工具和方案的选择慎之又慎。一个有效的诊断，将帮助我们判别工具是否适用。
如何诊断？
当我们在评估一个组织的健康状况时，我们需要一个系统来帮助我们来诊断，以免“只缘身在此山中”。 那么组织的问题应该如何诊断呢？
我尝试将我运用过的几个工具进行一个初步介绍。以后再写文分别介绍各自是如何应用的。
在我的项目前期诊断和工作坊中，我尝试运用过六个盒子、BL模型、波特的诊疗模型。这些有效的模型尝试将组织中的各个元素具体化，通过一些问题了解各个元素与战略之间的匹配性，或者元素与元素之间的适应性。
此文中用阿圼巴巴经常用的六个盒子为例，展示如何运用系统的诊断工具诊断一个组织的问题。
六个盒子
“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，使用起来也易于上手，能快速帮助诊断者看到全貌。具体表现在以下六个方面：
第一，目的和目标
三个问题来衡量。一是目标是否清晰、是否明确？二是目标上下和左右是否一致？三是大家对目标是不是兴奋，能激发大家？
第二，组织和结构
该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。
第三，关系和流程
上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？
第四，回报和激励
激励的目的是希望出现组织想要的行为。年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报，员工认为这是应得的。年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
公司的激励机制能激发员工的意愿吗？员工对回报满意度如何？
第五，支持和帮助
为了实现目标，公司在软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务、信息系统等是起帮助作用，还是反作用？
第六，领导和管理
领导团队是保持整个“盒子”的平衡的核心力量。高管团队的管理能力和领导力会直接影响到其他盒子。我们团队的管理能力如何？领导力如何？
通过这六个元素依次进行诊断，一个组织的优势和问题就系统性地摆在了诊断者的面前。如果能够通过群策群力的方式，还能让团队成员一起看到问题，并根据目标，制定出与目标匹配的提升各元素的对策。
参考：1、http://news.winshang.com/html/062/4620.html
2、《企业诊疗课》John P.Kotter
