营销类  书名：《营销革命》

原作名：BOTTOM-UP MARKETING

作者：[美]艾·里斯、杰克·特劳特   出版社：机械工业出版社

《营销革命》这本书里作者的观点是：战术决定战略，战略推动战术，我们应该自下而上地进行营销，即先确定实用有效的关键战术，再将战术转化提升为战略。

如果既定的战术和战略远达不到预期，那就要及时终止，调整部署，转换战术，寻找一个新的有效战术，把它发展为战略，在下一个项目中获得成功。

第一部分：为什么说战术决定战略、战略推动战术？

1.战术？

“战术是一个具有竞争性的心智切入点”，所谓心智切入点就是进入顾客内心、抢占顾客心智的差异化的竞争优势。

怎么理解战术是一个具有竞争性的心智切入点这个定义呢？可以这样说：

战术必须在整个市场环境中具有竞争力，不可以随意被复制和取代，同时还要快速在顾客的心智中抢占优势位置，进而促进营销规划有效运作。

2.战略？

战略是一致性的营销方向。也就是说，战略的所有营销活动比如定价、分销、广告等，一致以选定的战术为核心而展开，且一经确立，就不再改变了。

3.为什么作者说战略决定战术这个观点有问题呢？

传统的营销模式是自上而下的，一般先确定一个宏大的战略，然后寻求多种战术来实现战略。而作者通过多年服务世界顶级企业的丰富实践，得出截然相反的结论：战术决定战略，战略应该建立在有效关键战术的基础之上；我们应该进行“自下而上”的营销，也就是说先找到实用有效的战术，再将其发展提升为战略。

第一是，它会导致人们执着于战略，忽视那些与既定战略无关的机会。

例子：20世纪50年代，通用电气的战略是与IBM

等大型计算机公司竞争，进军大型计算机市场，但却因此忽略了差异化的竞争机会，并未在高端市场领域推出超级计算机，或在低端市场上推出个人计算机。结果既定的战略未达到理想的效果，造成了巨大的资源浪费，也让差异化的竞争机会悄悄溜走了。

第二是，我们无法预测未来的趋势变化，因此长期战略规划的价值大打折扣。

比如1917年就有预测说美国的石油储备只能维持27年，然而直到现在，100年过去了，石油储备还没用光；

第三是，如果由战略衍生出战术，一般会采用很多不同的战术来支持战略，这样分散的营销资源就无法达到理想的效果，

正如一个拳击手不会同时出击左右拳，一个军事将领也不会拉长战线同时攻击所有阵地。

4.观点：战术决定战略

例子：一家公司研制的新型感冒药会让人昏昏欲睡，这在白天来看可是一个大问题，他们干脆把这款感冒药定位成“第一款夜间感冒药”，随后成为感冒药的第一品牌。

这个例子就是战术决定战略的经典案例。这里的战术是“第一款夜间感冒药”，由此决定的战略是“推出一种新的感冒药”。

5.观点：战略推动战术

战略的目的是调动一切资源来实现战术优势，防止竞争对手复制和跟进。

例子：就拿大型餐饮连锁企业必胜客来说，它可以分分钟碾压同行对手达美乐，但达美乐硬是靠“送餐连锁店”这个战略拓展到全美，在顾客心智中占据“送餐到家”的定位，强势切入了竞争。

第一部分总结

战术决定战略、战略推动战术，两者缺一不可、紧密联系，共同构成了成功营销的关键。

战术让业务区别于竞争对手，形成差异化的竞争优势。

而战略的一致性决定了所有的营销活动都围绕战术来进行，战略赋予战术翅膀，让业务发展蒸蒸日上。

第二部分：如何去寻找有效实用的关键战术？

第一，深入到前线，找到竞争性的心智切入点；

1）为什么？

我们要清楚深入前线不是为了证实已有的决定，而是以开放的心态去接触现实，用心观察，获取足够的信息。

不管是基层人员，还是管理人员，都有必要深入前线获得第一手资料。

2）怎么做？

身处基层的一线人员非常了解一些细节，需要做的是如实汇报，通过对战术的敏锐观察，学习实效的营销技能。

管理人员只有亲自深入前线，才能深入了解方方面面，在熟知细节的情况下找到稍纵即逝的市场机会，并制定出好的战略。

营销的前线不在实体终端，而是在潜在顾客的心智里，把自己放在潜在顾客的位置上，去探究他们是如何思考的，多问几个为什么。比如问问他们为什么买这个牌子的牛奶，为什么不选另一品牌。

从潜在顾客的心智中寻找一个特别的视角，可以是一个事实、一个创意、一个观点或一个主张，以制造差异化，区别于竞争对手。

例子：就拿洗涤剂来说，大部分品牌强调的是“白”“鲜亮”，然而大部分顾客判断衣服是否干净，习惯于用鼻子去闻衣服是否清新。碧浪洗涤剂以此为出发点，添加更多的香料，获得了相当可观的市场份额。

第二，运用业务聚焦的关键方法，发展有效的战术；

1）反面教材：品牌延伸

在市场营销中，企业通常的做法是分散人力、金钱、时间等资源，基于公司名和品牌名进行品牌延伸。

品牌延伸是什么意思呢？品牌延伸是指企业将某一知名品牌或成功品牌扩展到与成名产品或原产品不尽相同的产品上，从而凭借现有成功品牌来推出新产品。

但从现实来看，品牌延伸往往会损害到品牌的核心产品、核心利益。品牌延伸的对立面是聚焦，聚焦如同利刃，直接精准地切中要害，抓住关键问题。

例子：在这方面固特异轮胎是一个反面的例子，它作为马路之王，却收购了一家石油和天然气开采公司，风马牛不相及的领域使它偏离了主业，也使得管理层不得不分散精力与时间应对，不能快速进入顾客心中，当然也无法达到预期的效果了。

2）怎么做？

不用试图成为通才型品牌，要通过聚焦做专家型的品牌。

可以聚焦于一种产品或单一信息，这样更具有针对性和冲击力，信息传递也更为精准有效，进而快速切入顾客心智，成为相应品类的领导者。

3）为什么？

聚焦可以促使我们将主要精力与资源汇聚到一处，专攻某一关键点，从而获得绝对性的优势。

第三，要想找到最好的战术，就要击中对手在顾客心智中的弱点。

不要这么做：

1）寻找战术就要明白，战术不应该以公司为导向

例子：就比如施乐为了推动办公自动化战略，买下一家计算机公司，但并没收到理想的效果，因为在消费者的心智中施乐代表的还是复印机，再说消费者已经有其他更好的选择了。

2）战术也不能以消费者为导向

营销不是迎合顾客、开发顾客需要的产品和服务就可以了，营销不仅要牢牢抓住现有的黏性顾客，还要想方设法从竞争对手那里抢夺顾客。

怎么做？战术要以竞争为导向。

1）以竞争为导向的战术是那些可以切入竞争的战术，这种战术能有效击中对手的弱点，对手无法复制，或复制起来困难重重，这样我们就有时间去抢占顾客的心智。

例子：汉堡王的“烘烤，非油炸”概念就是以竞争为导向的战术。

因为作为竞争对手的麦当劳需要花费不菲的成本，才能把油炸锅换成烤炉，这样做显然不太明智，因此这个战术是麦当劳无法复制的。

2）需要注意的一点是，我们要避免采用“更多选择”的战术，这只会让消费者感觉困惑和无所适从，选择更多反而会产生选择困难症，导致决策瘫痪。

有时简单反而更容易让消费者理解和选择，尤其是简单的竞争性概念。这就需要找到差异化的点，找到竞争对手在顾客心智中的薄弱点，以简单易懂的概念迅速抢占顾客心智，获得绝对优势。

例子：比如一家电视台洞悉人们想知道最新天气预报的心理，选择增加天气预报次数的战术，在用户的心智中建立了“更频繁地报道天气预报”的概念，轻而易举地击败了同行对手。

例子：再比如苹果的“桌面排版”概念、王安公司“文字处理”业务的概念，都是依靠竞争性概念取得成功的典范。

第二部分总结

找到有效实用的关键战术，可以从三个方面入手：

第一，深入前线，找到竞争性的心智切入点；

第二，通过业务聚焦进入顾客心智，发展有效的战术；

第三，击中竞争对手在顾客心智中的弱点，从而找到最好的战术。

第三部分：怎么将战术发展为战略进行营销？

如何将战术发展提升为战略，换句话说就是如何基于战术构建战略？

第一，如果将战术转化为战略，就要进行多方面变革；

为什么要改革？

1）市场是不变的，不要幻想着改变外部环境。

2）要接受顾客心智中的既定事实，对企业内部进行相应调整和改革，以符合市场需求。

怎么做？

1）战术转化为战略的过程中，最常见的做法是改变产品和服务。

例子：一家银行在汽车贷款业务中，发现竞争对手需要48小时处理一笔银行贷款，而他们只需24小时就能完成，只需一半的时间是个极具优势的战术，但是竞争对手很容易跟进复制。

那该怎么办呢？

为了将24小时汽车贷款的战术转化为战略，这家银行优化了内部的各种程序，还将决策权下放，以加快处理速度。

改革一完成就大力宣传自己是一家“快速银行”的定位，通过“快速”这个概念抢占在顾客心智中的位置，阻止了竞争对手的跟风复制。战术可能很容易复制，好的战略则难以进行复制。

2）改变价格也是可行的，在形成心理价位前就设定合理的价格。

例子：巴利皮鞋在美国属于高端皮鞋，卖得很好，然而有意思的是在瑞士总部，巴利生产的鞋涵盖各个价位，既不是高价鞋，也并非低价鞋。

由此可见，改变价格居然也可以达到出人意料的效果。

3）改变名字也是不错的方法

一些过时的或不符合顾客心智的名字就急需改变。

例子：比如在1992年以前，宝马汽车在国内并不叫宝马，而是被直接根据读音译为巴依尔。很多中国人对这个名字感到相当的陌生。后来，宝马汽车把“巴依尔”改成了“宝马”，受到了消费者的广泛关注，进而成为中国市场高端车的代表。

第二，将所有的资源都投入进来，自下而上地构战略，并通过快速行动获得领先优势。

不要这样做：

传统营销人员习惯于把有限的资源分散到多个地方，希望通过各方面的整合让资源最大化发挥作用，然而并不能达到理想的效果。

例子：七喜针对可口可乐和百事可乐含咖啡因的弱点，围绕“无咖啡因”实施了两个战略，第一个战略是推出世界上第一款不含咖啡因的可乐，第二个战略是建立七喜“非可乐”的定位。

但两个战略分散了营销资源，延缓了抢占顾客心智的时机。结果，当竞争对手推出不含咖啡因的可乐时，七喜新战略的优势大大减弱。

怎么做：

要投入全部资源于竞争对手的薄弱点，自下而上地构建战略。

1）对于小企业来说，要缩小地域范围，先在小范围内投入资源深耕细作，再以点带面在全国范围内发展。

2）对于大公司来说，管理层往往把资源分散到大量的项目上，这种做法收效甚微。好的做法是把所有的资源投入到具有突破性的项目中，以实现远超预期的收益。

3）除了投入资源，还要以快速的行动夺取具有压倒性优势的市场份额，占据顾客心智中第一这个好位置，获得领导地位。

一旦成为行业第一，保持下去就容易了很多。

例子：就比如手机行业的苹果、出行行业的滴滴、空调行业的格力等等，通过颠覆性的创新和资源上的全力投入，在激烈的市场竞争中存活下来并成为第一，也成为了大部分人心中的首选。

第三部分总结

将战术转化提升为战略，需要做到两点：

第一点是，对企业内部进行相应的调整和改革，比如改变产品和服务、改变价格、改变名字等；

第二点是，把所有资源投入到具有突破性的项目中，并快速行动成为顾客心智中的第一

第四部分：当前战略不奏效时，如何进行有效的调整？

营销因为各种原因没有成效，面对这种情况作者提出要及时终止行动，减少损失。

赢得战争的战略通常一开始就能看到成功的征兆，没有成功的征兆却不断投入大量的人力和金钱、等待微乎其微的希望是不明智的。——金句

成功的战术转换主要有四种形式：

第一种形式是转移目标群体，不仅可以跨性别转移，还可以跨越不同年龄层转移。

例子：万宝路香烟本来是女士香烟，但没有成功，后来转移焦点，以男士为目标群体，启用荷尔蒙满满的西部牛仔形象，取得了显著的营销效果，成为世界顶级香烟品牌。

第二种形式是转移产品。

例子：纽约电台之战的例子，有一个电台早期因推出面向成年人的音乐风格而成名，但随后听众被吸引到其他电台，导致连年亏损。

后来，这个电台发现当时纽约还没有乡村音乐电台，就将重点转向了乡村音乐，快速实现了又一次辉煌。

第三种形式是转移焦点。

很多时候我们要懂得收缩战线，有选择性地舍弃，以完成焦点转移，从通才变为专家。

有时仅仅产品聚焦是远远不够的，名字也需跟随产品的聚焦进行改名，从而进行更有针对性的精准营销。

第四种形式是转移渠道。

有时在传统渠道之外，开辟新的渠道会收到意想不到的效果。

例子：一家袜裤品牌，本来在百货商店中销售，后来开辟了新的分销渠道，在便利店里销售，并依据新的销售渠道重新起名，还改变了运送和储存的方式，获得了巨大的成功。

全书总结

首先，作者对于战术和战略的定义，即战术是一个具有竞争性的心智切入点，战略是一致性的营销方向。

另外，这本书中作者还说到了战术与战略的关系，战术决定战略、战略推动战术，战略的目的是调动一切资源来实现战术优势。

其次，关于如何寻找实用有效的关键战术：

第一，深入到前线，考察研究，找到竞争性的心智切入点；

第二，运用业务聚焦的方法，发展有效战术；

第三，要想找到最好的战术，就得击中竞争对手在顾客心智中的弱点。

再次，将战术转化提升为战略有这么两个方面的路径：

第一在企业内部调整，进行多方面改革，包括产品和服务、价格、名字等；

第二是要将所有的资源都投入进来，自下而上地构建战略，并通过快速行动获得领先优势。

最后，如果战略不奏效，就要寻找另一个战术，并改变战略。

战术转换主要有四种形式：转移目标群体、转移产品、转移焦点和转移渠道。

从这些方面进行变革，找到新的战术，发展为战略，赢得新的机会，占据市场竞争的优势地位。

编辑：蔡不蔡

来源：得到APP《每天听本书》