整理自刘亿舟 九轩资本创始合伙人
全文观点：
- 2018年的未来十年是产业互联网成熟的十年，节奏不如消费互联网迅猛，波浪式推进基本一致，最终实现企业全面数字化。
- 所有的商业组织使命是为市场提供价值换得利润（企业内部是有一个价值转化系统：涉及原材料、资本、人力资源、企业家精神、管理等输入之后出书产品或服务）。入口、内部流程、出口（下游企业）构成了产业链
- B2B解决采购入口问题，SaaS解决内部中通路问题，B2C、O2O解决下通路问题。服务上通路：提升供应链效率；服务中通路：提升组织内部运营效率；服务下通路：降低获客成本、交付成本是核心。
- 除个别大企业通过并购实现纵向一体化，大部分企业像薯片一样在各自维度快速做大（薯片理论）背后推手是交易成本最小化（无形的手），构建薯片切面的公有云成本成本更低，职能给专业机构来做更有效率。
- 企业信息化之后也会像消费互联网中每个人实现数字化生存（消费行为的数字化，被一系列ID表征），具体做法就是将人肉信息传递转变为产业互联网信息传递（比喻为煤气罐头到管道煤气）
- 企业信息化之后会影响现有金融风控体系、企业征信体系、采购决策体系、供销模式
- 市场发育过程中，部分浪费无法避免，是动态博弈的成本（过分超前导致失败、满足局部和眼前需求的设计导致经常推倒重来）
- 消费互联网每一个网站就是SaaS（瘦客户端），也许过去的平台针对商家的胖客户端会将业务流程全盘“托”起来
- 所有的SaaS分成“大SaaS（管理工具型SaaS）”、“小SaaS（业务管控型SaaS）”和“供应链SaaS（交易平台型SaaS）”
- SaaS是贯通整个产业链数据链条的基础设施，切入点必须在具体而微观的场景中为企业提供实实在在的价值（消费互联网靠烧钱完成轻链接下的用户积累，未来再脱虚入实，产业互联网一开始就是重连接）企业决策心智完全不同个人消费者，更加理性而惰性，更加看重品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本（因此不能用2C思维做SaaS）
- 信息化的过程本质就是：线下的工作线上化、隐性的数据显性化、数据共享容易化、数据分析智能化（使数据被识别、被统计、被解读、被汇总、被分析，产生业务价值增值）
- SaaS应用的场景下，信息化、数字化、互联化可以同步实现，积累足够数据之后满足增值业务场景于是具备了智能化
- 围绕企业服务的SaaS领域还包括原料供应链（分行业）、财税、电子发票、费控、HR、社保、智能合约、知识产权、公证、法律诉讼、商业数据、投融资等领域（比喻这些垂直领域SaaS成原始森林），主要阻力就是自己想做一个“黑盒子”，希望别人呈现阳光透明。
- 互联网承载业务带来1.0红利，将连接的企业内部数据上传公有云形成新场景带来2.0红利（例如招聘履约数据形成职场信用分，弥补1.0没解决的痛点）
- 业务线上化：实现信息化、数字化（类似财务会计）只能提供过程管控的价值，只有进一步互联化（内部孤岛互联也行）、智能化就算是数据赋能（往往伴随AI）（类似管理会计）
- 通用SaaS痛点：小企业非必用，粘性不高，不愿意付费；中等企业有预算，个性化需求多（往往最终走向自建）；大企业内部系统成熟很难选择外部通用逻辑的SaaS（甘蔗理论：树梢部分太嫩（小微企业），不能吃，根部太老，吃不动，只有中间一段是甜的，可以吃）；产品过于通用，给用户提供的价值厚度不够，无法保证足够的续费率，其用户周期价值（LTV）低于其获客成本（CAC），则SaaS产品的投资价值就会受到资本市场的质疑。
- 通用性SaaS如果不能服务垂直领域提供强产品形成‘木本植物’，或者做项目驱动的‘草本植物’容易尴尬，除非卖给软件巨头。
- 类似业务场景深耕，不要提供excel期望客户掌握VBA
- 传统信息化痛点：业务流程梳理、管理需求提炼的过程中采用了SaaS基于行业“最大公约数”而设定的表单模板，很难满足企业的个性需求。
SaaS软件的最终效果（决定客户的持续使用、付费意愿）取决于方案过程中（尤其是携带数据的过程控制表单）该设置哪些字段、设置什么类型、选择题设置哪些选项、颗粒度把控、判据规则落实操作层的方法、操作效率、必填字段等等。在现实中，内部团队怪罪软件不好用，而缺乏信息化经验的领导无法直接要求结果，形成矛盾。 - 业务流程的覆盖度要重要于产品的智能度（半人工往往优于全自动）
- 合理的数据表单驱动一个完整的业务过程，并且满足管理者在后期的数据分析的需求，其表单设计必须遵循以下原则：能做选择题就不要做填空题，能做填空题就尽量不要做论述题，实在万不得已要做论述题，也应当给出一个模板。
- 对于选择题来说，如何设置具体的选项也是很有讲究的，通常来说，有以下几个原则可供参考：1、标准化原则（尽可能做选择题）；2、从管理需求出发原则（每一个字段都可以回溯到某一个管理需求）；3、颗粒度适中原则；4、完备性原则（覆盖所有的可能）；5、互斥性原则（不能同时有两个可选项，多选除外）；6、可执行原则（每一个选项应该有明确的归类标准）
- 企业中使用的软件通常可以分为三类：技术工具类软件、业务软件、管理软件。一般来说，技术工具类软件和业务软件不存在执行力的问题，前者如果作为效率工具通常工程师都愿意接受使用，如监控软件等；后者跑的是企业的核心业务流程，员工绕不过去。而管理软件在企业里面的执行力最容易遭受考验。；管理软件有几个基本特点：1、不是强刚需，用也可以，不用似乎也没什么大问题；2、需要员工充分配合，越用越有用，越不用越没用；3、一旦某个或者某些环节不用，会导致整个体系的垮塌；4、短期和局部来看是牺牲效率的；5、有时候，领导容易带头破坏流程。
- 如果SaaS做资源整合网络（线下资源线上化）相当于打造了线下服务的接口平台，站在互联网的角度来看，相当于建立了一个SSP（供给方平台），而传统的互联网流量巨头则相当充当了DSP（需求方平台）SaaS要逆袭成为DSP而作为互联网入口挺难的，这个结论很残酷但也很现实。
- 有一种中服务的领域（品牌概念强），早期可以输出软件赋能+品牌红利+管理红利，初期整合其他互联网流量进行流量赋能。重资金可以提供金融赋能（房产中介），最终平台品牌化能带来流量。
- 2B的SaaS服务不用太过依赖BD，如果客观上需求暂时不成立或者需求虽然成立但是产品无法为用户提供足够的价值，最终活跃用户数据也会很难看，早期产品团队应该及早发现产品的不足。
