张春江在杭州市发展研究会2018年11月10日智库建设论坛上的发言节选

张春江：谢谢大家！每次参会都很受益，一边听一边学习一边思考很多。这个论坛的议题选择此前召集我们小范围地做过讨论。后来决定开会的时间之后，让我报发言的题目，还挺费脑筋。我一直在做企业的决策咨询，为一家一家具体的企业服务。我这里虽然做的是用智力劳动向客户提供智慧服务的事情，但是严格来说，按照我对智库的理解，肯定也不算智库。不过做的工作跟智库有一定的也比较紧密的关系，如此而已。组织共识与战略决策的联系起来观察和思考，其实是近年来我在咨询顾问实务中遇到的问题，我把它作为拿到论坛上来讨论的题目，就是：组织共识的同步与企业的战略决策。

前些年，“企业不需要战略”这话，在不少的场合被说得很响亮，一度都搞得我们心里有点惶恐，似乎战略咨询的饭，都快要没得吃了。刚才MY研究院Q院长发言讲到了MY的体系、AL的体系，他们如何重视“要洞见未来”，如何去做到“要远见未来”——显然，战略不是不需要，关键是要看战略管理怎么深入和回到它本来的基本面。

时间关系不多展开，我现在就把观察与思考中几个关键词一个个地从我作为咨询业者实际经历的这个角度提出来，跟给大家来做一下思考上的碰撞。

没有同步的共识 等于没有共识

所谓“组织共识”呢，就是“在组织当中”“达成”“共识”，也就是说这是一种“非个体”的心理行为。我这二三十年来，一直在服务的基本都是一个个的董事长、总裁这些需要做战略决策的人，我从咨询业的角度去介入他们企业的重大决策 。在过程中很清晰地感受到：一个人的决策，与一群人的决策，有很大的不同：过程不同，方法不同，结果不同，因之而强化出来的企业决策机制更不同。最近遇到的客户项目当中的问题就是：高层达成共识的成本非常之高，尤其是时间成本。当然，这要区分不同的企业，这说起来每一个词都得打开分辨率解析度，如果不是深入下去，可能很难讨论。比如与互联网原生的企业不同，我客户中有不少都属于从传统制造业发展过来的企业。他们都进入了刚才Q院长讲到的这样一个DT时代。进入到数据时代的时候，他们就都有转型的需求，他们也都有转型的压力，他们也在做转型的实践。在这个过程中，非常痛苦。这种痛苦从我这个角度观察到的关键的一点，就发生在组织共识的“同步”上 。这里有三个词：组织、共识、同步，每一个字的每一笔划，都像一座高山，都像一条大河，每前进一步，都千难万难。等到好容易得到“共识”的时候，却已经没有意义了，因为“时机”已经过了。战略机会都是有时间窗口的；战略资源的调度、战略能力的养成、战略目标的价值、战略进程的把握、战略行动的部署，都需要时间，都需要时机。而一家企业的决策共识，总是要用很长的时间来“同步”，其战略代价，其实是很大的。但是，这种战略代价，是不少企业的实际操作中，似乎是不被计入决策成本的考量的。

所以，这个“同步”是一种对我们这次论坛的大主题“开放发展”影响很大的难题。我之所以想在这里把它提出来，在很大程度上，跟我们论坛主题准备期间的思考也有关系。在“开放发展”的时代，就需要企业的决策者反思，企业这个本体的自我意识是什么？我在客户中遇到的一个类型的问题就是，他们不把自己放在开放发展的环境和范式中来思考问题，他们还在传统的工业时代的那种思维方式当中。而这种形象还集中发生在高层的话，它就是一个巨大的瓶颈。在重大战略的决定，不是出自一个人而是出自一群人所谓一个班子一个团队的时候，“共识”的“同步”就变得非常重要。决策成员不是不在一个组织中，也不是对这个组织没有认同感、没有归属感、没有责任心；他们之间并不是没有产生共识的需求和沟通理解的能力，事实上最终共识也基本都能达成得了。但是，这个达成共识的过程，对于战略决策的窗口期来说，往往实在是来得太晚，以至于老是会错失良机，令人扼腕叹息。需要共识的决策者们，往往是“同见”而“不共识”。他们都看见了，他们都经历了，但是各自见解不同，思考不同，反应不同。这就导致了，虽然从事后回顾的角度来讲，并不是没有达成共识，但是从决策时机的角度来看，没有实现同步共识，或者是同步的过程太漫长——这其实总结起来就是一句很痛的话：没有同步的共识，等于没有共识。

我的从业经历中，见到不少拥有传统制造业优势的企业，在抉择“要不要”做一件新的事情时，拍板起来也很快捷，几十亿目标的事情他们拍板很快。但是，在面对“怎么做”的时候，达成共识就非常困难、非常慢。有意思的是，如果不是放在一个开放发展的环境之中来看，也不会觉得有多么的慢。但是，在数据驱动的开放发展时代，那样的决策往往是：好容易作出了基于共识的决策之时，就是这个决策的有效性丧失的时候，因为，外部环境根本不给你慢腾腾地内部共识的时间。

没有从零开始的创新 创新必须要“处旧”

一直以来，只要说起“创新”似乎就有了天生的正当性，好像只要挥舞创新的大旗，就能得到山山水水都为你自动让路的局面。当然，懂一些组织行为规律的人也知道，哪有这么简单？创新本身就是对已经形成的组织内部经营管理氛围稳定状态的一种破坏。创新，意味着对外输出新状态、产生新价值的“利”，同时，也有着对内打破舒适圈、激发新冲突的“害”。

今天我向在这里强调的其实是，没有从零开始的创新。真正的创新，都有一个出发点。在企业里创新，出发点都不会是空白，都会有技术、流程、财务、人事、责权等等背景，甚至诸如此类的参数已经固化在那里。所以，创新是不能单独说单独做的，因为，在企业中管理过程中，创新的同时也意味着要解决怎么“处旧”——我不知道用什么词概括会更恰当，所以就生造了一个词叫“处旧”——处理你旧有的东西；与你旧有的状态相处——创新的另一面就是处旧。

处旧——我做了简单的概括，分了三种：续旧、改旧、弃旧。

讲两个企业的经历吧。两家企业销售规模都是数十亿，高层的素养几乎都是一致的。差别在于，高层人员的企业主体意识不一样。

第一家，企业的高层组织文化氛围里，觉得对自己的历史必须是充分尊重的，在他们的决策文化里面，创新就意味着对历史的背叛，所以谈创新谁也不会拦着你，但做创新就有很大的文化压力。一件XX事情，要是一个个跟高管分别访谈，表态都很清楚，去做都不是问题。但是真到了决策会议上，就是迈不开这个步子。很多有洞见有时机性的方案出来之后，他们的决策，不是搁置就是步步滞后。为什么总是这样呢？我从决策顾问的角度，观察理解到的主要原因之一就是，企业主体的自我意识里面，没有走到新的开放发展的世界里面来。比如，很多传统企业的增长逻辑是线性的，而开放发展的新世界里，指数性增长是新企业基本的增长逻辑。底层逻辑不同，方法论不同，世界观不同，主体的自我认知，当然也不同。非指数型组织的决策文化，进入到指数型增长的环境或者想要那种增长的时候，如果在主体意识上不解决，根本迈不开步子，不管花多少钱干多少事都走不过去。

另一家，在决策层的思维中先解决了这个问题，解决了要追求指数型增长也懂得指数型组织的规律，所以在“处旧”的时候，对“续旧”“改旧”“弃旧”（我是为了表达才做了这三个划分，实际上在微观的决策操作当中，处旧非常讲究操作艺术）三者的动态平衡，就把握得很好。讲一个小的观察点，不展开。他们要建立一个新的业务，当年提出的销售额目标是从零开始实现十个亿营收。没有人相信，在原来的业务里面没有这样的发生机制。但是由于有了信息技术，有了指数型组织的基本模式，整个行业、供应链、客户，整个环境都匹配了起来……两年时间内，实现了二十个亿的收入。回过去，在内部具体处理启动这件事情的时候，这个企业的决策者营造了内部破釜沉舟的氛围，但是又建立了跟“旧状态”很好的连接。有的做法为了弃旧，就完全到外面从零开始搞。但是那样做既不明智也不现实。最后证明成功出新的方案，核心要点就在于给所有愿意参与新业务者归零，你如果来参与这个项目，你所有的职务待遇都归零。愿意归零来就开始，公司借给你XX月薪，你根据新业务方案的规则，算得出来实现盈利的时候，你就可以有多少收入。风险与收益是对称的。从两百个人的团队里面，用这个方式筛出二十人，外面再增加四十人，两年时间六十人的团队，现在保持着一年二十个亿的销售额。“处旧”成功，是创新成功的前提，也是创新成功的结果。

不是把智者聚在一起就叫智库

从智库的历史也好、智库的基本功能定义也好，还是从大会强调的“开放发展”也好，我觉得在讨论“做什么”、“怎么做”之前，对于我们“是什么”，还是应该有进行必要的认识，而且这种认识还得是共识，甚至是必须同步的共识。不然，对智库本身的特性和规律都不清楚，是做不好事情的。智者或者智业从业者集中在一起，就叫智库吗？我们那么多的研究院所，那么多的机构，各个方向的专业学术研究专题的集结，都是很好的能力，但是绑在一起聚在一起就能成智库吗？我觉得没有这么简单，这是我对我们这次论坛谈智库的开放发展时，非常想强调的一个其实也很初级的思考。打个旗号就能打造智库了吗？至少在感受需求、形成课题、开展研究、交付研究等等的方面，肯定要有一种作业机制，有一种信息传递的机制，命题给出的机制，做反应的机制……这些具体是什么，我不是做这个研究的。大家都是专家，我这里就抛一个我觉得有必要共同思考的问题。

另外一个，杭州不算大，但是实践了一些比较前沿的做法，特别是跟我们有关的社会综合治理，企业、行业、政府、产业、环境、媒介等各方面的协同发展上面，实践很多。我题目里面讲共识同步，其实智库有一个基本功能是要生产产品属性的思想，如果这个思想不成为公共知识，比如我们六个人做决策，全知道都同步了就好决策得多，不同步不成为公共知识的话呢，就会很困难。

所以我建议，既然这样的论坛都开起来了，是不是可以考虑从杭州或者从浙江出发，做一些针对企业这个方向的提高他们共识同步的质量和效率的出版、教学。我一家咨询公司是一个个地在做，就感觉到我一家的力量很难解决这个问题，可能整个智库业界大家共同来做会更好。