《超越曲棍球杆的战略》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds）。作者是麦肯锡战略实践部克里斯·布拉德利（Chris Bradley），马丁·希尔特（Martin Hirt）和斯文· 斯米特（Sven Smit）。
我们经常听说“战略”“战术”和“攻略”这三个词，它们都是什么意思呢？
以我之见，所谓战略，就是你决定做*什么*。战略是选择一个方向。
战术就要低一级了，战术是方向已经确定了的情况下，你琢磨*怎么*做。老板说了必须拿下这个订单，那怎么拿？你可以想各种主意，事儿应该找谁办，话应该怎么说，设计一个什么场景，使用各种计谋，这些都是战术。
攻略就更低了，攻略是照着别人的经验把这事做下来。攻略这个词最早来自电子游戏，到哪一关怎么过，找哪个 NPC 拿什么东西，遇到哪个 boss 怎么打，别人把步骤都说好了，你照着做就行。
生活中跟绝大多数人有关系的，都是攻略。比如什么某某地方自驾游攻略、考研政治攻略。我护照快到期了，如果我要去芝加哥领事馆换发护照，怎么预约、下了飞机怎么上地铁，网上都有详细的攻略。
我们一般教育系统训练出来的所谓好学生，很大程度上都是说他善于掌握攻略。别人告诉你怎么做，你学会记住了，然后你把事做好，你就是一个靠谱的人 —— 你是一个很好的……执行者。
想要进入战术层面，你得能活学活用随机应变，甚至发挥创造性才行。战术是一种艺术，会战术的才是高级人才。
而战略则是统治者的学问。在你自己看来，战略是对命运的主动选择。在你手下的人看来，战略也是利益分配。
战略的本质是取舍。你只有这么多资源，几个部门都找你要钱，那你怎么分呢？难道说看谁道德高尚给谁吗？
战略思维的出发点，就是你得根据公司未来发展的方向决定利益分配。说白了，所谓公司战略，就是把钱投到最有前途的方向上去。
底层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。
CEO 的最重要任务不是公司日常管理，而是战略。那按理说，一个专注于战略的CEO，应该多方搜集情报，对当前市场有深入了解，还要有一定的预测能力，对吧？但是麦肯锡这几位学者告诉我们，大多数CEO不是这么工作的。一般的公司，主要是靠惯性运行。
根据麦肯锡的调查，80%的企业管理者都认为自家的产品领先于竞争对手 —— 而实际上，平均只有8%的消费者认为你家的产品比竞争对手好。
柯达公司从上世纪80年代就已经在考虑数码相机技术，但是它只是把数码技术用到取景，冲洗照片还是要用胶卷。胶卷，才是真正让柯达赚钱的产品。而这么多年，柯达公司的管理层，就没有一次坐在一起，严肃地讨论一下这个问题：如果将来有一天大家都不用胶卷了，我们公司应该怎么办？
麦肯锡这三个作者没有让我们学习达里奥的《原则》那种激进的做法，他们给的建议是“外部视野”。
简单地说，就是你的战略选择，应该主要考虑市场上其它公司、甚至其它行业的公司都在干什么，而不是考虑自己公司去年干了什么。
往外看，你就会发现外面真实的世界绝对不是一个稳态的运行。用和稀泥的方法让公司顺着惯性稳态运行，可能就是你所能犯的最大战略错误。
如果一个公司想要成功，它最应该做的就是把资源迅速投入到一个快速增长的领域中去，而不是均分资源让公司稳态运行。
为什么战略这么难呢？因为你没法刻意练习。
刻意练习需要大量的重复训练、需要获得及时的反馈、需要在一个个的小失败中成长。可是一般人做战略决策的机会很少，一个决策对不对常常过好几年才知道，决策都很重要、一失败就是大失败。
策科学中有一个很重要的概念，叫做基础比率（base rate）。所谓基础比率，就是以前的人，做同样的事，做到的平均水平。而且卡尼曼知道，预测未来最好的的参考指标，就是基础比率。
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我们做事的行为分类很明确分为三类，如果在投资领域，最高水平就是战略，想明白这个生意在某个阶段最肥。大部分投资机会存在于扩产，提价的阶段，隐含着部分成长，哪怕是周期也是巨大的利润同比。所以赚大钱的人往往不是在看盘的过程，而是在于长线的生意的思考。大胆想象，小心求证。场外的功课做足了，拿着最心安，赚得最踏实。
战术上可能就是阶段性的可能出现的政策或者业绩等信息面的干扰做出的判断。基于对概率信息的判断认知下的中线决策。
攻略呢，也是这2年的小作为模式，前提是要对市场环境的敏感判断和信息面的处理。大部分情况下对一般人来讲hard模式。
这几类的分类，也是长期决定了不同的买股票的长期收益。
