OKR目标管理指南：为什么多数员工是任务导向？
组织绩效管理是以企业的整体目标达成为核心，而现实运营中多数员工都是任务导向，满脑子都是具体的任务和行动计划，缺乏目标导向。有些管理者说，任务管理比较简单直接，不需要过度的思考和试错，目标管理相对复杂，多数个体都是趋利避害的，这种解释有一定的代表性。
但是从组织的视角来看，以OKR为指针的目标管理，更具敏捷性和灵活性，是一次次价值创造的过程管理。我们在OKR落地过程中，发现大量的低质量OKR，或者说无效的OKR。这些OKR的拥有者或者说作者，都具备任务导向思维，习惯性的形成自我边界感，习惯性的从上级的任务中选取适合自己的任务，习惯性的完成任务的责任界定。
在OKR目标管理实施中，为什么很多员工都处于这种任务导向之下？或者说，很多员工无法通过短期的训练，形成目标导向。我们梳理了以下五点原因，仅供参考。
第一，科层制下的控制型组织，将部门分工精细化，导致员工处于有限的业务范围内；
第二，基于技能的雇佣制和岗位说明书的约定，划定了员工的行动半径和扩展空间；
第三，繁重的业绩指标和绩效主义，使得员工丧失了试错机会和创造力；
第四，传统组织中的管理者，本身就集合了大量任务，分解督办成为重点；
第五，组织内部存在大量的信息差，员工仅能看到当下的具体任务。
那么怎样来改变现状，驱动员工由任务导向，走向目标导向呢？我们给出三点建议，仅供参考。
1，公开透明，让员工对组织的发展和战略计划，拥有更多的参与感和知情权，为组织建设提供建议和方案，成为组织方针政策的策划者和参与者，而不是执行者和被约束者；
2，自下而上，赋予员工更大的灵活度和自由度，打掉部门墙，弱化边界感，鼓励新观点，新思维，新视角的涌现；
3，一致性，推动员工间信任与协作，对组织目标的共识与理解，对使命的认可与领悟。
