这几天由于比较忙碌，实在闲不下时间写感悟，好在我的同学大作也不少，大家针对同一门课的感悟都有不同的思考角度，认知思维能力也普遍比较强，相信他们的文章能给大家更多的启发。另外，上周开了新课《商业伦理》，讲了很多案例。不是法律科班出身的我，在法律这一块的底层逻辑是缺失的，所以很多应该是法律常识，商业常识的问题都不足够了解，可以说整周都在略略划水。商业伦理这门课我感觉其实更应该给emba上，毕竟mbaer经历的商业战争还是少了一些。只有遇到我经历过的类似案例的问题，才感觉跟的上老师的节奏。商法是很灵活的，好在中间隔了差不多一个月才上下一门课，我准备利用在这一个月的时间里好好的公司法，证券法，企业并购法，都看一遍。由于下周管理学考试我这几天在看管理学的书，所以今天我暂时中断《组织行为学》的感悟模块，待下次再写。但其实组织行为学就是管理学金字塔中的一部分，主要用来研究组织中人的行为的。更多信息，请关注我的公号：mba那些事儿。

一、什么是管理金字塔？

管理金字塔一共包含5个层次。

第一层：管理理论与组织、管理学派的演进

第二层：宏观ot，最重要的是：战略管理，计划，组织；微观ob（就是组织行为学），研究人的动机，领导力，沟通能力，冲突管理能力；

第三层：整体经营，包括控制、变更、文化、 CSR

第四层：企业概论，包括职能部门、情境危机的处理

第五层：最新趋势，包括速度、创新

二、为什么管理知识是应用的学科？

management，manage中文都叫管理。但是我们看书只能学到management，而我们的实战叫manage。所以管理是看书看不明白的，management与manage的转化需要经过认知基模的训练（kipa训练），input management➡️kipa处理➡️变成manage。看书有什么用？有用，但是前提你要有manage的经验。

学习管理知识，目前的我认为是把一些工作经验的进行系统化，帮助你把不确定的东西梳理清楚，降低决策的不确定性，增加达成目标的可能性。换句话说就是你是一台手机，学习工商管理等同于告诉你app store在哪里，给你你装n个好用的app。如果你没有真正的经验，即你是一个老款的黑白机，工商管理是完全没有用的，因为你都没有app store。那些鼓吹mba无用论的人，估计就是黑白机，装不上app怪谁？

三、群策群力，以竟事功

1.什么叫做管理？

The process of integrating and coordinating work activities so that they are completed efficiently and effectively with and through others--Robbins and Coulter

这句话就说明了一个问题，管理是在做这么一件事情：通过整合和协调的动作，在Structure&People&Goal之间三者之间动态地求并集。所以为啥有个学科叫项目管理，这个东东就是帮助你在实操层面上疯狂的求并集以达到目标；而理论的管理学，是帮助你在宏观的层面上做决策以达到目标。大家都应该去考pmp，包括我自己，以前报了班没考，这个自然年里争取要重新学一次。

2.管理的三种角色：人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。

人际关系角色：名义领袖，领导者，联络员；

信息传递角色：发言人，宣传人，监管人；

决策制定角色：企业家，资源分配者，谈判者，危机处理者

---明茨伯格的管理角色

3.管理者的三种技能：技术 人际关系 概念。

由低到高层，三者的分配比例，技术越不重要，抽象概念能力越重要，人际关系能力不变。

---罗伯特.L.卡茨

4.管理的四种职能：POLC

P:planning,包括目标设定，拟定策略，行动计划➡️输出plans

O:organizing,包括确定what，who，how，where做决策➡️输出organization structure

L:leading，包括在组织结构的框架下进行人员的配置，并对人员进行交流，指导，激励，冲突管理

C:controlling，包括设定预期标准（考核标准），确认实际成效，比较中间两者，修正行动。

一套POLC走下来，输出的就是goal-attainment，也是我们的管理最终目的：达成目标。

三、决策的类型

总结了这么多，我们都知道了，管理就是群策群力，以竟事功。群策群力的目的，就是做正确的决策，然后达成预期的目标。接下来我们看看做决策其实有2种分类，理性决策和直觉决策。理性决策：假定管理人是绝对客观和有逻辑性的。这一点其实是不存在的，因为它当且仅当决策者的认知和能力为无穷时。这是一种理想状态。一般能做到的都是有限理性决策（管理者尽最大可能的理性做出决策，但收到他们处理信息能力限制）。直觉决策，是基于经验、感受和积累的判断力做决策。 

决策的类型有2种：结构化问题和程序化决策，非结构化问题和非程序化决策。

结构化问题和程序化决策：一些问题是很直接的，决策者的目标很清晰，问题很常见，有流程可循；

非结构化问题和非程序化决策：管理者面临的问题是新的，不常见的，信息模糊或不完整的问题。

决策的思维模式：线性思维还是非线性思维。

线性思维：理性的，有逻辑的，经过分析的

非线性思维：直觉的，有创造力的，有洞察力的。

四、企业的薪资和什么有关？

在以上背景逻辑上，我又产生了新的认知基模建设成果：到底企业的薪资和什么有关。

基层员工不需要有决策力，所以工资低。基层领导干部大多依赖程序化决策，他们面对熟悉和重复性的问题，进行日常决策。高层级领导干部应对不寻常或者困难的决策。一般的角色分工应该是这样的，高层级领导干部委派下属进行日常决策，这样他们可以自己处理更加棘手的问题。

我认为除了行业优势、社会趋势之外，仅从同一公司内部薪资的设定来看，这一定与这个岗位需要的决策力类型有关。所以企业的薪资结构发生不同的根本原因就在于岗位需要的决策力不同。

仅需要结构化思维和程序化决策的岗位薪资待遇低，如操作员，打字员，国企普通员工。

面对不确定性更多的岗位待遇高，如快速前进的企业，互联网，研发，金融。

再往上一层走，成为不确定性岗位中的高层管理岗位。高层管理岗位更需要具备非结构化问题和非程序化决策，非线性思维，直觉决策的能力。这又回到了上面所说的，高层要具备概念思维，要有设计思维。否则你就不能凭知识储备快速作出直觉和应对危机，那么高层管理者的薪资你就拿不到了。创业者那就更不用说死的多惨了。