一、问题清单
1、随着时代的不断发展，什么样的组织机构可以满足业务需要？怎么做转换?变革过程中哪些是关键要素？
（1）涉及影响组织结构的因素，看企业的战略、环境、技术和规模，看企业具体情况。
（2）怎么转换？涉及企业变革问题，变革有哪些阻力？来自个体的，来自组织的？个体的有哪些措施，组织的有哪些措施？文中都有涉及。
2、企业氛围、企业文化是怎么形成的？如果现有的企业文化消极，如何做改善？有哪些关键要点？
（1）组织创建者的哲学——甄选标准——高层管理者、社会化——组织文化。
（2）怎么建立积极的企业文化？利用员工优势；奖励多于惩罚；强调活力和成长；积极组织文化的局限。
二、内容概要及框架
组织部分架构：
输入：
（1）结构（第15章）
（2）文化（第16章）
过程：
（1）人力资源管理（第17章）
（2）变革实践（第18章）
输出：
（1）生产率（第16-17章）
（2）生存（第16-17章）
三、具体每一章节内容详述（按照上述输入、过程及输出结构）
第15章 组织结构的基础
1、什么时候组织结构？组织结构的6要素是什么？
组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。
六要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
（1）工作专门化：分解成工作岗位的程度。
（2）部门化：对工作岗位进行组合协调。
（3）指挥链：最高层贯穿最基层，明确规定谁向谁汇报的职权线。
（4）管理幅度：一名管理者可以有效率、有效果指挥多少名下属？
（5）集权与分权：组织决策权集中于一点的程度。
（6）正规化：组织中工作实现标准化的程度。
2、有哪些常见的组织设计？
（1）简单结构。反应敏捷、灵活多变，人数多就难以扩展。
（2）官僚结构。一般企业都是这种。
（3）矩阵结构。职能部门化与产品部门化的结合。
3、有哪些新的组织设计？
（1）虚拟组织。比如很多事项的外部、兼职
（2）无边界组织。充分授权的工作团队。
（3）更精干的组织：精简规模。
4、是什么决定了组织结构？组织结构和哪些因素息息相关？
组织结构，有两个极端，一是机械模型。（极度官僚）。一是有机模型。（无边界组织）
决定组织结构的因素：
（1）战略。组织目标源于组织战略。一般战略有三种：创新战略（有机结构）、成本最小化战略（机械机构）、模仿战略（有机结构与机械结构融合）
（2）组织规模。大型组织更机械模型。
（3）技术。常规化活动（机械结构）、非常规化活动（有机结构）
（4）环境。环境的稀缺性、动态性和复杂性（有机结构），环境丰富性、静态性和简单性（机械结构）
5、组织结构对一个员工的行为有影响吗？会产生哪些方面的影响？
首先要考虑个体差异，每个人喜欢的组织结构方式是不同的。
其次，大致的结论。在机械组织中，正式规章制度和程序的公平程度，员工满意度高。
在个人化、更具个人特色的有机组织中，员工更看重人际公平。
组织结构这章的逻辑框如下：
原因（战略、规模、技术、环境）决定 组织结构设计（机械结构及有机结构），这在一定程度上导致了绩效与满意度，但其中有个调节变量，就是受到个体差异和文化规范的调节。
第16章 组织文化
1、什么是组织文化？什么是强文化，什么是弱文化？
组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
有七个主要特征：创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性。
如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化就是强文化，如果看法普遍不同，这种文化是弱文化。我们公司是弱文化，强文化能降低离职率。
2、组织文化有什么作用？
（1）文化在组织中具有多种功能。界定边界、身份感、增强系统稳定性等。
（2）文化创建组织氛围。
（3）文化的道德维度
（4）文化与创新
（5）文化作为一种资产、文化作为一种束缚。
3、组织文化的形成受到哪些因素影响？又有哪些因素会强化和维系它的存在？
（1）组织文化的源头：组织的创始人。
（2）组织文化的维系：甄选（找出与企业匹配价值观的人）、高层管理者的举措（高层言行举止建立规范）、社会化（新员工的适应）。慢慢的组织文化就形成了
组织文化的形成：
组织创建者的哲学——甄选标准——高层管理者、社会化——组织文化
员工怎么学习组织文化呢？
最常用的方式有 故事、仪式、物质象征和语言。
4、如何创建积极的组织文化？
（1）利用员工优势；（2）奖励多于惩罚；（3）强调活力和成长；（4）积极组织文化的局限。
5、组织文化是怎么影响员工绩效和工作满意度的？
客观因素（革新与冒险、对细节的关注、结果取向、员工取向、团队取向、侵略性、稳定性）——感知为组织文化——强调（强文化、弱问题）——影响绩效和满意度。
在招聘上，要选取与组织文化相匹配的人，不然不适应导致员工离职，但前提，你得知道自己的企业文化是什么。鼓励创新冒险吗？对细节把控是否严格？考虑员工感受吗？是否积极响应团队的建议？成员的进取心如何？稳定性如何？要总结自身的文化特点。组织文化一旦形成，很难改变。除非刻意大刀阔斧的推进变革。
第17章 人力资源政策与实践
招聘、培训与开发、绩效评估、HR领导角色
第18章 组织变革与压力管理
1、组织变革的阻力来源于什么？
（1）来自个体的阻力。习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工
（2）来自组织的阻力。结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁。
2、有哪些克服变革阻力的方法？
（1）教育和沟通
（2）参与
（3）提供支持和做出承诺
（4）发展积极的关系
（5）公平地实施变革
（6）操纵和收买
（7）选择接受变革的人
（8）强制
3、管理组织变革的方法有哪些？
（1）勒温的三步骤模型：解冻—移动—重新冻结
（2）科特的八步骤计划
（3）行动研究
4、有哪些组织发展技术活措施可以用来促进变革呢？
（1）敏感性训练；（2）调查反馈；（3）过程咨询；（4）团队建设；（5）群际发展；（6）肯定式探询。
5、如何改造自己的文化，从而积极接受变革呢？
（1）形成一种创新文化。关键点：结构、文化和人力资源
（2）创建学习型组织。一个能够持续适应和变革的组织。管理者可以做些什么？一，确定一项战略。二，重新设计组织的结构。三，重塑组织文化。
6、什么是压力？压力的原因？
压力：个体面临着自己重视和渴望的机遇，要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足却无法确定。
压力总是与要求和资源联系在一起。
7、压力模型（压力的来源、个体差异、导致的后果）
潜在的压力源：
（1）环境因素。经济及政治的不确定性、技术的变革
（2）组织因素。任务要求、角色要求、人际要求。
（3）个体因素。家庭问题、经济问题、人格特点
这些因素会导致压力，但因受到个体差异影响，包括认知（自我对现实的认知）、工作经验（与压力负相关）、社会支持（与同事及上级主管融洽）、控制点观念、自我效能感、敌意。
这样的压力，会导致什么后果呢？
（1）生理症状。头痛、高血压、心脏病。
（2）心理症状。焦虑、情绪低落、工作满意度降低。
（3）行为症状。生成率、缺勤率、流动率。压力与工作绩效之间的倒U曲线关系。当压力处于中低水平时，会激活机体并增强其反应能力。
8、怎么管理自己的压力呢？
（1）个人途径。时间管理技术、体育锻炼、放松训练及更广泛的社会支持网络。
（2）组织途径。改进员工甄选和工作安置（招合适的人，人岗匹配）、培训、设置切实可行的目标、对工作的重新设计、增加员工的参与、改进组织内部的沟通、让员工轮流休假、制定公司的健康计划。
