一般情况下，如果是像教室那样的办公室，人们总倾向于坐在后面，越后面越好，一个重要的原因是，坐前面总会有被监视的感觉，但绝大多数情况下，后面的位置都是管理者坐的，而且越后面，“官”越大。也就是说，从人的本性来讲，我们都是不喜欢被“监视”，即便可能并不存在监视一说，而人们依然不喜欢把自己置于“众目睽睽”之下，让自己透明。然而，很多企业却在标榜、或者塑造“透明”文化，我知道的国内某大型咨询公司，全公司200来人员在一个大办公室工作，当然，有一些小隔间（管理者办公室及会议室），但普遍的特点是全部都是用透明的玻璃隔开的，完全透明，当我“质疑”这种办公环境时，对方的回答是：我们崇尚透明。事实上，整个环境给我的感觉是人们工作都小心翼翼。尽管一直以来“透明”的好处被说得天花乱坠，却鲜有实验证据能支撑这一点。
在我看来，透明的矛盾之处在于：尽管透明有助于减少无用功、促进合作、分享学识，但过多的透明却可能导致事实扭曲、抵制生产力，令即兴的试验行为不复存在。开放的工作空间、记录员工如何花费时间的丰富实时数据，可能会让员工感到自己被置于聚光灯下，没有安全感。此外，数据监测会导致行为改变，让他们变得即使没做坏事，也要不遗余力地保密。如果高管发现秘密行动的蛛丝马迹，出于本能，他们会变本加厉地监控员工行为。而这会令情况雪上加霜。
实际上，很多企业里的情况就是如此。在这些企业中，高度透明和密集追踪不仅没有带来改善，反而是每况愈下。比如，某家全球承包制造商下面的一家手机生产厂，在一条流水线上的工人对管理者，其他流水线上的同事都隐瞒了他们做出的流程改进。原因何在？一位资深工人说出了真相：“现在先瞒着，随后再拿出来讨论是最高效的办法。这样所有人都开心：管理者看到他们预期的结果；我们完成生产目标。”在“高度透明”的企业里，个人和群组通常会花费大量资源和精力用于保密一项有益的活动，因为觉得老板、同事和其他人看到之后可能无法“恰当地理解”他们。即便所有人都怀有善意，众目睽睽之下的压力不会改进他们的工作，只会打乱他们在做的事。
同时，生活中普遍的常识也告诉人们：在他人面前，我们可以把熟练的重复性工作做得更好，即心理学所讲的优势反应；但在所谓的“创造性思维”的学习任务上却表现更差。透明带来的可见性会带来自我意识和抑制行为。这就是为什么音乐家当众演奏、私下练习，因为他们需要隐私空间来试错和实现进步。因此，恰当的透明程度、以及由此带来的可见性，都取决于活动和观察者。音乐家可能会在老师前面练习，而老师就是一位被邀请的教练，而非他们表演的观众。如果你站在聚光灯下，面对一位用演奏标准来衡量乐手的听众，你绝不会挑战还没练熟的技法。完全透明的环境会催生出对私密空间的渴望，你会希望站上写着“正在彩排，请勿打扰”。
有学者在一个有32条生产线的“大车间”里做过如下试验：他随机挑选了4条生产线做实验对象——将这四条生产线用帘子隔离起来。5个月后，实验结果出来了——挂了帘子的生产线产量比其他的高10%到15%。即便排除了其他因素，比如霍桑效应（实验者意识到自己正在作为实验者，而工作更努力）。帘子把员工和外界观察隔离开，有助于内部的问题解决、开展实验和保持专注。同时，帘子内部的工作变得更加透明。部分因为这个原因，帘子内的生产线在产量增加的情况下，次品率依然保持在很低水平。同时，随着时间的失衡，帘子内的人关系越来越密切，让员工愿意作为一个群体，向外部分享他们的解决方案。
虽然决策者都想要可视性和透明性，但这种透明其实会阻碍员工进行改善的努力，因为它限制了改善所必需的实验。正如手机厂的例子所显示的。所以，即便某种程度上而言，行使决策权的人可以从透明环境中获益，我们也不应该一味的去追求完全的透明，更不要想当然的以为员工在完全透明的环境下更专注工作、更乐于分享。（微信公众号：王荣增/mc_wangrz)
