缘起：
年初，在朋友的推荐下，我加入了混沌大学研习社。此后每周六上午听课，不过后来听着听着就没听了。课是好课，老师是好老师，就是听后没什么能促发我采取行动。
直到一次无意间翻到那些以前的老课，看到《可复制的领导力》，眼睛不由亮了。当时心想，真能复制就好了。抱着试试的心态，打开听课。
很快，听到樊登老师分享日本企业的老板给员工布置任务至少要说五遍：
第一遍，交待任务；
第二遍，请员工复述任务；
第三遍，问员工是否理解做此事的目的；
第四遍，问员工做此事的过程会出现什么情况，哪些员工可自主处理，哪些需向老板汇报;
第五遍，问员工做此事有何想法和建议。
我当时听后，就觉得这个方法太好了，而且完全可以复制，兴奋得如孙悟空在菩提祖师学到妙法手舞足蹈。课后我马上就想办法将一张诉讼案件工作安排制作成任务清单。如下
这个工作方法，其实不只是用在安排任务，用在下属接受任务时，也是一种思维方法。
1.你受到老板的任务安排时，完全可以跟他复述一下，跟他确定你对任务的理解对不对。
2.你还可以思考做这件事的目的是什么，然后把你的的理解向老板汇报和求证。
3.你还可以分析做这件事会遇到的困难，那些是你能力外，需要寻求他的支持和帮助的(千万别以为这么做会让老板怀疑你做事的积极性和能力。因为你这么做是为了把事情做好，一个理性的老板都会接受你的帮助请求)。
4.再向老板汇报你做此事的建议和行动方案。
有了这么个上课体验经历后，所以当我知道樊登老师要给他自己的员工上内训讲《可复制的领导力》,并且现场直播。我立刻就报名参加了，并请了两天半的假期，用来在线听现场直播课。
正文：
今天听了一天的课，可以说是收获良多。虽然里面很多内容以往往都零零散散地听过，包括听樊登老师讲的，也有从别处听到的。但是，樊登老师用可复制的领导力这根线把它给串起来，一下子就让人有了系统的知识体系。
比如说，樊登讲领导力为什么是可复制的，它的三个基础假设就是我们熟知的：人生而平等，人生而自由，人的潜能是不可估量的。因此，人人都可拥有领导力成为领导。
因为人生而平等，所以没有谁天生就是领导。因为人生而自由，所以要尊重每个人的选择。因为人的潜能是不可预估，所以每个人都可能变得更好，成为领导。
但是，说到领导，领导的角色是什么呢？领导是就是管理者，靠别人来完成工作。一个管理者，要想靠别人来完成工作，他就得为他人赋能。管理学大师彼得.德鲁克讲过，管理者，就是输出自己的知识、经验、智慧等，让别人通过的自己的付出，更好地完成工作。
比方说，一个销售精英，要想成为销售经理，他就得组建团队，建立体系，向他的销售团队传授他的销售心得、技巧、经验等，并尊重和信任团队能做好销售。否则，他就只能是个顶着销售经理的销售精英，最终他带领的团队都靠他的销售业绩拿奖金提成分红。结果，他累生累死，却团队受益，势必心生怨怒，成了个骂这无能骂那没用人缘差的暴躁“领导”。
因此，领导一定要培养员工，为员工赋能，让他们成为更好的自己。
以上是一些道的理解。接下来，我跟大家分享从樊 登老师那温故三个管理工具。
第一个时间管理工具（其实是自我管理，合理利用时间）
这个时间管理方法，相信很多人都早已听说过。在畅销书《高效能人士的七个习惯》中，作者就介绍过这个时间管理方法。
毫无疑问，我们都要把自己的时间优先用来用紧急又重要的事，然后花更多的时间去处理重要不紧急的事，否则它就会变成紧急又重要的事，让自己疲于奔命。比如，平时不注意防火，就只能等着发生火灾后四处救火。对于不紧急不重要，当然是把它授权给其他人处理。而紧急不重要的事，也尽量授权给有能力干的人处理。像下午要出差，买机票这种紧急但不重要的事，当然就交给助理去处理好了。
这个图看似简单，但是很多困惑的是如何分清哪些事是重要的事。樊登老师一句话就点醒了我。“给重要的事足够的时间。”
比方说，如果你觉得身体健康重要，你就要给足够多的时间用来维护身体健康。你要花时间来学习营养学，让自己吃得健康。你要花时间来学运动学，让自己采取合适的方式锻炼身体。你要花时间来学习科学睡觉，让自己得到充足的休息。
第二个SLT领导型态（针对员工不同发展阶段的需求，领导者要灵活使用不同的领导型态。）
管理是一件复杂的事。一个成熟的人就是敢于做个复杂的人。一个成熟的管理者，也不应该追求只用一种管理方式。
员工的工作能力和工作意愿千差万别，同一个员工的不同阶段工作能力和工作意愿也是不同的。这就要求领导应该根据员工的工作能力和工作意愿，采取不同的管理方式。
在这其中，沟通变得很重要。否则，人就会陷入知识的诅咒中，发生沟通障碍，导致领导无法获悉员工的能力和意愿。
在工作沟通这件事上，我们又可以回到用前面的任务布置方法来对工作进行沟通，从中了解员工在做这项工作时的意愿和能力。最终，选择合适的领导型态。
看到这，有人也许会心生疑问，为什么管理要这么复杂，为什么不能要求员工像《把信送给加西亚》那样没有借口积极主动解决总是完成任务。
你当然可以这样，但是《把信送给加西亚》面世以为，有多少员工能像书中主人公那样的。如果不能，员工把事搞砸了，不是浪费时间和精力吗？管理就是追求可控的结果，这需要事先找到合适的人做事，并且还是过程尽可能可控，在员工出错时及时扶一把。而不是授权后，就不闻不问，等到出事后再处罚员工。
第三个培养人的工具（来自《高绩效教练》的GROW模型）
如果我们还记得人的潜能是不可预估的，我们就知道培养人不是一味地灌输。
GROW模型告诉我们,不要一开始就好为人师，一副我是为你好的姿态，就对他指指点点，告诉他该怎么做。
学习只有是主动的，才会快乐。压迫式的学习只会适得其反。培养人时最好用启发式，激发人向善之心，主动自我树立目标，分析现状，设立选择，采取行动。在这过程中，当对方向你求助时，可以帮忙参谋，如提供意见、方法，途径等。
每个人都只能自我成长，没有人能代替别人成长。
以上就是我的学习收获，希望对你有所启发，更多的课程内容，还得靠你自己去听樊登老师的课。
