什么是费曼技巧
理查德D.费曼（Richard D Feynman），美国物理学家，诺贝尔奖获得者，曾经任教于普林斯顿大学物理系。费曼挑战任何一位普林斯顿大学数学系的教授，即不管这些教授告诉费曼多么复杂难懂的数学知识，只要他们使用简单的术语（不得使用费曼觉得生僻复杂的单词或术语）去描述，费曼就一定会得出同样的结果。
费曼技巧的具体措施
（1）理解那些你没有真正掌握的知识点。
（2）记住那些你能理解，却可能在考试中遗忘的知识点。
（3）作为一个考前学习的高效率方法。很多学生花了不少时间在图书馆度过，学习效果却平平，运用费曼技巧，你只需花上20分钟就能深入理解知识点，而且记忆深刻，难以遗忘。
费曼技巧如何实施
第一步：选择要学习的概念
首先选好你打算深入理解的概念，拿一张空白纸，在最上方写下概念的名称。
第二步：设想你是老师，正在试图教会一名新生这个知识点
这一步你要假想自己费尽口舌让一名毫无这方面知识的学生听懂，并把你的解释记录下来。这一步至关重要，因为在自我解释那些你理解或不理解的知识过程中，你会理解得更好，而原先不明白的地方也得以理清。
第三步：当你感到疑惑时，返回去吧
每当你碰到难题感到疑惑时，别急着往下走，学习不是单行道，回过头来，重新阅读参考材料、听讲座或找老师解答，直到你觉得搞懂了为止，然后把解释记到纸上。
第四步：简单化和比喻
如果你的解释很啰唆或者艰涩，尽量用简单直白的语言重新表述它，或者找到一个恰当的比喻以更好地理解它。
以上是《如何高效学习》中关于费曼技巧的描述，我们用自己的语言再来整理一下费曼技巧的实施：
1、拿张白纸；
2、在白纸顶部写上你想理解概念；
3、用你自己的话解释它，把自己当老师。
4、遇到解释不了的地方，就通过查资料、问老师、或到互联网寻找答案。
5、重复上述步骤，直到再没有难点为止
换言之，费曼技巧本质上就是把知识讲解给自己听，再换句话说，就是用你已经理解的东东去掌握你未理解的东西！
用费曼技巧学习“彼得原理”
为了能够更好的学习费曼技巧的使用，我做了如下的一个实验，读书时遇到了“彼得原理”这个词汇，用费曼技巧去学习“彼得原理”，应该是怎样的步骤。
写下“彼得原理”四个字，这是我想要理解的概念。通过查找资料我需要去解释这个原理，我试图做了如下的阐述：
彼得原理是管理心理学的一种，最初是由美国学者劳伦斯·彼得提出的，早期是基于观察一个企业组织中人员晋升的现象，发现这样一个状态，人员的提拨和晋升是根据职称或者规则，这就会造成人才选拔的圈子被人为缩小，结果是选拔了不适合这个岗位的人来做事，造成了组织效能的低下。
我身边就有这样的事情，有一位同事，她在基层岗位做的很出色，是一个金牌市场人员，由于公司选拔人才和岗位扩充的需要，她被提拔到更高一级别的城市经理岗位，一段时间后，发现她并不能胜任这个岗位，出现了管理水平、管理艺术的种种问题，多方沟通下，既无法继续从事管理职位，又无法退回到曾经的基层岗位工作，这个员工选择了离职。
对于失去了一个优秀的市场人员，是公司的损失。反思这件事中的问题，公司没有从懂管理、具有管理情商的基层人员中选拔人才，而是一味的考虑到这个员工在多次的表彰中被推到前方，多次树立起标兵、榜样的形象，仿佛公司有义不容辞培养她成为管理者的责任，这就是“彼得原理”中存在的现象。在晋升中按照固有的或者习惯的规则，让不适合的人升职却没有升值。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理在企业管理中会造成什么后果呢？
从表面看这种现象造成了企业的岗位累积了不适合的人才，长期以往会给企业带来什么影响呢？我是 这样解释的，大量不适合岗位的员工背后，会给管理者带来这样的后果：一是鞭笞员工，用更严格的管理方法，去驱赶员工胜任工作，却没有考虑最初的不胜任是如何造成的，这样会积累员工的怨气，感到工作力不从心；二是换人，将管理者觉得不适合的人踢走，更换新人，但是所谓新人是以如何方式晋升，会不会再次带来彼得原理的循环。
彼得原理启发管理者反思人员的晋升，职级的安排，管理的方式，对于组织而言，不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
运用费曼法则我将一个陌生的概念“彼得原理”根植于心，那么听我初次说起这个原理你，是否也觉得有所收获，如果你觉得我讲的明白，那么说明“费曼技巧”在帮助我们高效学习中，的确有力量。
