最近参加了一次ERP沙盘演练——模拟一家生产企业在市场上运营六年，与其他5个同行企业进行竞争，并排名。整整两天的沙盘演练，收获颇多，其中以核心团队的形成的感悟最大。

演练开始的第一步是选出企业的经营管理团队：总经理，财务总监，市场总监，生产总监，采购总监五个职位。我所在的小组共9个人，除了总经理是大家推选出来的以外，其他四个角色都是大家自愿报名的。这也就意味着，小组中有五个人有明确的角色，另外四个人作为职员。不过，老师一点完名，就有一个职员“跑路”了，剩下三个职员，L是其中之一。

运营的第一年，大家七嘴八舌的各说各话，市场总监说我们应该先抢单；财务总监说我们要谨慎贷款；生产总监说你们要我怎么生产我就怎么生产；采购总监说你要生产什么我采购什么；总经理说要玩我们就玩个大的......十分钟过去了，什么也没有达成，终于财务总监跳出来抱怨道：“还是总经理带着我们按照教案上的步骤一步步来吧，不然太乱了”。

于是大家总算安静下来了，总经理开始带着大家按照步骤来。第一步召开年度会议，讨论本年订单投标策略，市场总监说我们应该投入大量广告资金在第一年抢订单......生产总监说第一年应该要谨慎一点，不易投入过大，采购总监也附和着，总经理说我们先讨论愿景再定第一年的策略.....又是七嘴八舌，到了订单竞标的时间，来不及详细决策了，谨慎起见，市场总监投了一个小数目广告费。结果，由于广告费最少，最后选单，只拿到了一个订单。

第二年总经理要求扩大生产规模，于是财务总监去申请了贷款，但照总经理的扩大速度，钱很快要用完了，财务总监提醒现金流要断了，可总经理和其他总监们都没听，依然热烈的讨论着如何扩大规模，如何增加广告投入占领市场等等。

由于两年的亏损，企业的所有者权益在第二年末就快归零了，银行贷款额度也用完，所剩现金不多，面临着严重的现金流断裂风险。

第三年，总经理继续要求扩大规模增加产能，加上这一年又投入了一大笔广告费，财务总监只能告知没钱了，所幸这一年拿到的订单比较多，收入增加了，再靠着高利贷，勉强撑了下来。

在这三年的经营中，出现了一个情况就是生产总监中途提前走了，职员L主动承担了生产总监的职能，L很积极，除了生产，还协助了采购总监。

第一天结束，竞争对手中有两个小组的企业因为现金流断裂破产了。由于市场总监在第三年漏拿了一个单，老师要求我们补上，于是又重做了财务报表，总经理，市场总监，L和财务总监加了班才算弄完。

第二天开始，由于生产总监和采购总监都请假了，这两个角色自然而然的由L承担起来。有了前一天的练习，第四年开始明显容易和有序多了，总经理召开年度会议，新的生产／采购总监和市场总监联合预测产出能力，然后确定了广告投入量和市场选择。财务总监做了现金流预测，跟总经理讨论决定何时再进行规模投资。然后总经理带领大家按照步骤一步步进行，每个人各司其职，这一年居然相当顺利，并实现了盈利。

按照第四年的模式，总经理和三个总监合作更加默契了，大家都找到了自己的角色，讨论期间也不再七嘴八舌，意见也容易统一。第五年也顺利的进行，盈利水平进一步升高。中午休息，总经理和三个总监不约而同的决定大家一起去吃饭，席间，大家愉快的聊着天，增进了彼此的了解。

下午回到演练场，总经理有其他事情处理，L便承担了带领大家按步骤运营的角色完成了第六年的经营，果不其然，第六年，我们的预测更加准确，企业盈利实现了最大化。下午，之前没来的小组成员回来了，包括生产总监和采购总监，但是她们的角色已经被L取代了，她们也只能打打下手，而之前没有参与的成员，也只能干坐着了，基本无法参与进讨论和决策中去。

虽然只是一次沙盘演练，但却实实在在的演化出了一个核心团队的形成过程。很显然，通过这两天，总经理，财务总监，市场总监和L（新的生产+运营总监）形成了核心团队，虽然开端是比较混乱，但是经过两三轮的磨合，大家的默契就出来了。

通过这次经历，可以总结一下成为核心团队一员的几个关键点：

1. 高度参与。开始阶段，大家都各有想法，七嘴八舌，你说的话基本没有人听，但依然要参与进去，哪怕有争论也好。如果只是站在局外观望，则无法让别人了解你。很多人以为不参与争论就能明哲保身，但有一个陷进是：人的本能是不愿意撕破脸皮，老死不相往来的，一个理性的人虽然争执，但在这个过程中会逐渐发现“争执不下”是会两败俱伤，便宜了看笑话的人。所以，在争执到一个点，双方都会出现让步，然后会奇迹般的迅速达成一致，而且还会奇迹般的“好得不得了”，“让你们这些看热闹的白看了”就是人的心理。而这个过程客观上也是一个磨合和试探的过程，了解了对方的“型号”，接下来就可以“对号”应付了。

2. 证明价值。成为核心，没有两把刷子怎么行。就像这次演练，财务总监的报表做的快又对，从而让市场总监第一个提交竞标方案（可以加分）；市场总监预测准确，可以抢到更多的有效订单，从而增加收入；L在人手缺失的时候，主动承担起这些角色，让经营顺利进行；总经理能够协调大局，适当放权。每个人都让其他人看到了他的价值，人们才愿意和你合作。

3. 各司其职。前两轮的经营中，每个人虽然有角色分工，但似乎大家都像“全能选手”，不管什么决策都要插上一手，财务总监要发表市场意见，市场总监要发表采购意见等等，结果决策过程冗长而效果低下。但当每个人只关注做好自己的这块并与他人对接时，效率高了，效果也好了。所以说每个人还是应该发挥自己所长，而不要去扮演别人的角色。

4. 抓住机会。在这次演练中，L是最典型的例子。她本来只是一个职员，但是她积极的参与生产和采购的协助工作，在这两个部门总监缺失的情况下，抓住机会，成功上位，现实中也不乏这样的例子。