刚刚过去的2020年，绝对是社区团购唱主角戏的一年。各种铺天盖地的新闻报道，已经让“社区团购”不再是一个新渠道概念，而成了普通消费者都熟知的一个名词。风口之下，社区团购也在争议声中一路狂奔。

凯度数据在报告中称，社区团购2018年规模280亿、2019年500亿、2020年890亿、2021年预估1210亿元。而事实上的数据，可能比这个还要大。

2021年1月30日，十荟团发布新闻称日单量突破1500万单，而兴盛优选在2020年10月就突破了日单1000万单。另外两家第一阵营的选手美团优选、多多买菜，预计日单量也差不多。

2021年，经销商跟不跟社区团购？

经销商跟不跟社区团购，已经没有了讨论价值。

今天还有讨论价值的是，经销商应该如何跟社区团购，如何在社区团购合作中避开坑，赚到钱！

首先，确定一点，社区团购是个非常复杂的商业工程，不是有单一优势就可以去完成的，认不认同？

很多在区域做经销，且手上有点钱的经销商，很容易头脑发热，觉得自己也可以上，

再加上一些卖软件服务朋友的撺掇，很容易投入重金去尝试做区域团购平台，这个是很难行得通的，据我观察，多数这样的社区团购平台最后都没了最后

试想一下，你以前经销的货品真的有竞争力吗？能够像巨头那样打一折？

你真的懂中心仓运营管理以及团长社群运营？

看起来两个端口都有些资源，其实仔细分析，相比较于巨头，变得非常渺小。

所以总结，不建议经销商直接开发社区团购平台。

有经销商说，既然干不来，市场份额又不逐步蚕食，咋办？

每一次渠道大变革，都是生意模式和规则、操作方法、团队能力的重新塑造。绝大多数经销商和他的团队，习惯了现有的生意运作模式，但面对全新的操作模式和要求时，会陷入巨大的无所适从之中。

这才是绝大多数经销商渠道转型失败的核心原因所在。

天天喊着社区团购重要，非常重要，但怎么做，如何做，却没人管。结果是无济于事，只能是徒增焦虑。

我们拒绝社区团购是不行的，完全单干也不行的，有第三条路子吗？

想办法跟着巨头的脚步走

现在平台开放了很多加盟合作政策，

社区团购平台只是一个链接的桥梁，一定会会需要更多的供货商和仓配服务，

所以经销商可以从这两个方向入手，如何给平台供货，以及做好仓配服务。

这里有个江苏徐州的王老板例子，非常值得大家借鉴。

王老板是从事10多年得传统商超经销商，主要提供厨房食材、食品饮料牛奶等产品，每年营业额在千万左右。近几年他的传统经销业务受到拼多多等电商的冲击连年有下滑，所以在2019年比较早参与到当地社区团购中，当时保留了传统商超配送业务，同时开辟了社区团购新业务板块，到2020年上半年，200个团长日单做到了三千，流水到了四万多，占整个生意比重60%，贡献了100多万的利润。大平台来了之后，搞了补贴低价冲击，他的数据一个月就少了一半，利润下降的非常厉害。

经过一段时间艰难摸索，他逐渐改变了策略。将公司一分为三，选择了一些非刚需低频的不容易上平台的商品继续配送商超，交给自己的业务经理去搭理，占业务20%；

第二部分，他主抓社区团购平台选品仓配的供应链运营，尤其是货品端，把没有优势没有利润的产品砍掉，尤其是放弃了一批大品牌的经销权，选择了一个质量靠得住的网红产品，特别是一些厂家一手货源，控制10个品左右，不求多，求精细化运作。工作占比40%。

第三部分，股东带着3个人做团长联盟，给巨头做当地服务商，不仅是帮巨头开拓市场，也维护过去商超网点以及拓展新的团点，而这些客户关系都掌握在自己手里，同时将厂家的一些推广福利时不时给到社群，很好的维护了消费者群体，也提升了自己的产品销量，工作占比40%。

经过了这次转变，他每月传统生意基本抵销日常开支，和几个社区团购平台的流水非常大，其中4款产品占了80的份额，每月利润可达二三十万，并且逐月攀升。

通过上面的例子，我总结一下，

转化成供应商思维

                以专业制胜

首先，要从传统经销商思维转化为供应商思维。供应商站在用户的角度为平台采购；经销商则是站在厂家角度在推销货。

其次，明确供应商和和平台关系。平台认为团长是他们的内网，而供应商则是战略合作伙伴，被视为外网，平台需要供应商进行采购货物，平台仅仅是选品，专业性上远远差于供应商，所以供应商要向平台提供菜单式服务，主动了解用户。

最重要的是取舍，这个例子中王老板果断对以往业务进行了改革，放弃了一部分产品经销权。只有把有限的精力投入到最关键的事项中，才能取得成绩。