在特许经营模式输出的第一步中，笔者着重阐述了硬件设施如何进行输出。在特许经营模式输出的第二步内，其输出方式主要以培训为主，而此阶段的培训好坏将直

接影响到到日后加盟商店面实际的经营情况。所以笔者通过剖析特许经营总部负责培训工作的培训部，来详细解读特许经营模式成功输出的第二步到底该如何进行。

在接下来的剖析过程中，笔者将通过培训部的精准定位、职责内容、培训模式、讲师分布、培训节点五个方面进行详细解读。

一、精准定位

经过实际的调查结果显示，绝大多数的特许经营企业都给予了培训部一个错误的定位，将企业内部的培训部定位为讲师团队。但凡输出体系所需培训的内容均由这个

“强大”的讲师团队来完成，貌似全能型的培训讲师，背后显现出来的则是专业性不够、实用性不强、严重与一线市场脱轨。从而导致很多的加盟商都不愿意参加总

部的统一培训，认为此种培训纯粹是浪费大家的时间，而事实也基本如此。

基于对上述情况的表述，笔者建议特许经营企业应首先将培训部定位为以统一协调、组织、安排、实施、督促、评审整个培训过程的——“教务处”，而不是“万能”的讲师团!

二、职责内容

教务处式的培训部主要负责本特许经营体系在输出过程中所需培训课程、培训讲师、培训模式、考核方式、培训方式等的设计、制定、实施、监控等工作。

在培训课程方面。培训部需要负责培训课程的的调研、开发、试讲、存档、更新等工作，以确保培训课程的内容具备实用性、时效性、全面性、系统性，从而实实在在的实现“复制成功、克隆财富”的目标。

在培训讲师方面。培训部一方面要负责内部培训讲师的招募、培训、内聘、管理、考核、奖惩等工作，还要负责外部讲师的筛选、评审、签约、考核等工作。在培训模式、考核方式、培训方式等方面，培训部同样也要站在教务处的角度进行相关工作内容的制定、实施与监控。

三、培训模式

为了能够更好的将单店的成功经验复制给加盟商，笔者建议培训部采用“认知培训+理论培训+实操培训+实习培训”的模式进行输出。

1、认知培训所谓的认知培训是指在开始正式培训之前给予加盟商的一些铺垫性培训，此种铺垫性培训至少包含学习的重要性、企业自身情况以及市场情况三个方面的内容。

之所以将学习的重要性排在了培训的前列，其主要的原因是由中国国情的实际情况所决定的。在中国，对于大多数的盟主来说，他们选择的加盟商大多数集中在20

万以下的投资额，而这些投资人中85%以上的文化素质偏低，对于学习的重视程度也不高，所以总部在对此类人群进行相关信息的培训之前，必须着重对他们进行

“学习重要性”的培训，否则培训的最终效果会被大打折扣。虽然此种结果的出现对于任何一方来说都是不愿意看到的，可是一旦出现此种结果，大多数的加盟商会

将责任100%的归咎于总部，将总部的培训视为一文不值。由此笔者着重建议培训部在安排加盟商统一培训时，首要培训内容就是“学习的重要性”!

“学习的重要性”!是认知培训模块主要的培训内容之一，除此之外，培训部还要负责安排相关讲师进行企业、市场等模块信息的传递。其目的至少有两个，一个是

让每一位加盟商对企业、产品、市场都拥有120%分的自信，另一个则是让每一位加盟商都能够清晰的认识企业、了解产品、熟悉市场，从而进一步促进接下来培

训内容的学习以及日后的店面实际经营。

2、理论培训所谓理论培训是指将无需实际动手操作或实际动手操作之前所需熟知的信息内容，通过讲授的方式进行的培训模式。如单店的各项工作职能、职责、经验、技巧、规章、制度等方面的信息。

3、实操培训所谓实操培训是指将实习操作性比较强的内容通过角色扮演、户外训练、情境模拟等方式进行的培训模式，如单店的陈列、礼仪、话术、导购、演示等方面的信息。

4、实习培训实习培训主要由直营部、督导部主要负责，培训部所需要担当的工作就是将完成上述三种培训内容的加盟商移交给直营部、督导部，由直营部、督导部统一协调安排加盟商到相应的店面进行实习工作。

四、讲师分布

讲师是谁?讲师来源于何处?这两个问题困扰着绝大多数的特许经营企业，笔者依据多年的顾问咨询经验，建议连锁企业的讲师团队由专职讲师、兼职讲师、外聘讲师共同构成。

专职讲师是指直属于培训部领导，不再担任公司其他部门工作内容的讲师;兼职讲师是指直属于公司营建、督导、人力、财务、物流等职能部门领导，但需要依据培

训部的培训计划及时为加盟商提供授课内容的讲师群体;外聘讲师则是由培训部通过合同关系聘请的其他公司讲师为其提供相应模块培训内容的讲师群体。专职讲师

与兼职讲师属于公司的内部讲师，主要分布于公司的各个职能部门，专职讲师主要由培训部的讲师构成，而兼职讲师的分布则比较广泛，如主要负责单店硬件设施输

出的营建部、负责单店全面质量管理的督导部，以及人力部、财务部、物流部等其他职能部门。

笔者依据多年的顾问咨询经验以及多渠道的访谈结果，将企业内部讲师分布情况做了一个剖析，建议连锁企业在组建、调整公司内部讲师团队时可参照下图所示的比例进行相关讲师的抽调、选拔和培训。

通过上图我们可以看出，近50%的的内部讲师来自营建部、督导部，其主要的原因是这两个部门一直处于服务单店的一线工作，他们更了解单店运营的方方面

面，尤其是来自于督导部的讲师，对于督导部的督导专员来说，其主要的招聘渠道就是内部选拔，而主要的选拔对象一般都是经营店面比较出色的店长，然后再在这

样的一批人中选拔更优秀的督导专员成为讲师，他们讲述出来的内容也就更贴合一线，更有利于单店相关人员吸收、消化以及应用。

我着重解释下上图所示的“其他”一类中的讲师，这些讲师一部分来自于公司的其他职能部门，一部分来源于经营店面非常出色的加盟商。之所以选择让加盟商也成

为公司的内部讲师，其原因有很多，如通过增加加盟商的参与度来加大加盟商对总部的依赖感，自身的荣誉感，通过加盟商的成功经验分享来提升业绩一般或很差的

加盟商的自信度以及竞争意识。

五、时间节点

对于刚刚加入到这个行业的加盟商来说，虽然他们需要学习和了解的内容非常多，但是在界定的时间内，每个人对新鲜信息的接收程度、理解程度、应用程度都是有限的。在这里，笔者依据多年服务于连锁企业的经验给大家一个培训节点设置的建议。

如上图所示，总部的培训部在进行相关信息的培训时要依据行业、企业的实际情况，合理的将培训内容拆分成2-4次进行，如基础班培训、提升班培训、晋级班培训以及其他培训，以避免一蹴而就的培训方式让最终的培训效果大打折扣。

要知道，一蹴而就的培训方式受到伤害的不仅仅是加盟商，而是双方。首先来讲，加盟商加盟总部之后没有能够掌握到相关的经营技能，而因此造成了单店经营业绩

始终上不去，对于总部而言，加盟商赚不到钱，总部也就赚不到钱。当然，在这里要剔除掉纯粹以赚取加盟费的骗子项目。而加盟商只要赚不到钱，他们就会将过失

转接到总部，认为是总部没有支持到位，久而久之，一个非常出色的加盟项目就会因为加盟商不断传递的负面信息而日落西山。

基础班培训一般安排在单店开业之前完成，以保证单店的各岗位人员能够在开业之后各司其职，实现单店的基本运营功能。待到2-3个月之后，单店各岗位人员能

够完全应用基础班培训内容时，再进行提升班的培训，以保证单店能够快速进入盈利阶段。一般情况下，提升班培训的内容需要单店各岗位人员花费一定的时间才能

够完全消化，在这里笔者着重强调一点，就是不要急于安排下一阶段的培训，此阶段的培训内容对于单店来说是一个非常重要的转折点。2个月的基础培训没有让单

店盈利，无论是加盟商还是总部都可以理解，可以3-5个月之后，单店的业绩依旧上不来，那么首先着急的是加盟商，其次，这份着急之火也就会慢慢的燃烧到总

部，总部的客服部可能会担当“去火”的角色，督导会则更有可能担当“救火”队员的角色，而这些都是大家所不愿看到的结果，所以笔者建议企业在制定第三阶段

培训节点时一定要贴合自身的实际情况。如果第一阶段、第二阶段的培训不能够有效的帮助到加盟商，那么第三阶段的培训内容就会让总部非常尴尬，因为总部在召

集加盟商来参加总部培训时，即使是态度友好的加盟商也会回复总部说“不参加了，培训的内容没用，还浪费我经营店面的时间和来往的车马费”。

第四个阶段的培训内容灵活性比较强，一般是由总部外请的培训讲师来针对性的进行培训。对于此种培训内容，个人建议不要让新加盟的加盟商参与其中，因为他们在未将之前的培训内容消化之前，再接受更高端的培训时，只会增加加盟商的学习负担，而与总部实际的出发点相距甚远。

综上所述我们可以看出，特许经营模式的输出不是简单的培训部一个部门的事情，而是需要总部各个职能部门全部参与才能够顺利完成，这一点看似简单，但是现实的情况是，中国大多数的连锁企业都是将特许经营模式输出的第二步全权移交给了“万能”的培训部。对于出现此种情况的企业，笔者建议尽早调整，以免大堤溃于蚁穴。