《atd人才管理手册》由Terry Bickham编著，是一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合
有关人才吸引
最有价值的组织强调吸引和雇用顶级人才，人才吸引是指让你的招聘目标和知晓组织的特点，找到招聘目标候选人并说服他们申请加入组织的过程，是人才获取的起点。主要由三个主要方面构成：
①建立雇主品牌：树立一个理想工作场所的外部形象
②寻找：识别顶级潜在候选人名单
③说服潜在候选人进行申请：在和他们的随时接触中请他们向公司正式申请
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价
—一份资质薄弱的潜在候选人名单是有问题的
—流程时间拖长对录用质量有负面影响
—吸引过程拖延会影响组织的收益
—顶级人才能创新
人才吸引流程
①决定目标候选人的特征
②传播雇主品牌形象和工作特点
—让组织上榜“最佳工作场所”
—在公司网站上建立一个引人注目并真实可靠的招聘网页
—确保那些使公司成为一个“很棒的工作场所”的特征很容易在社交媒体和互联网上找到
—用人部门经理和招聘人员为确保潜在候选人知晓组织的最佳特征可以进行下列补充：
√识别目标候选人所关心的吸引特征
√为品牌支柱列一个清单eg伟大的产品、成长的机会、令人兴奋的工作、工作的影响力、工作的灵活性和自由度、优秀的经理人、创新的机会、先进的工具和技术
√在外部传播方面尽自己一份责任
√能够回答任何负面问题
√找出故事并分享，病毒式传播的真实故事和最佳实践分享来突出组织和工作特点
√让令人兴奋的工作特点被求职者易于发现
③识别活跃的求职者在哪里找工作
④识别“不看机会”的潜在候选人（顶级目标候选人）从哪里了解公司
⑤用直接寻找方式搜索更多潜在候选人
⑥联系并说服顶级候选人进行申请
吸引顶级人才的常见错误
×认为只要是主动的方法就可以吸引eg招聘广告&要为他们设计专门的方法eg员工推荐，技术研讨会，聚焦于“通过学习成员更佳专业人员”的在线或社媒广告
×职位描述单调乏味&改进职位本身，呈现职位最令人激动的特点
×不知道你应该提供的比较优势&列一个针对职位和团队所拥有的正面因素的完整清单
×要求更新简历再申请
×没有要求用人部门经理致电候选人
×没有用足“员工推荐”
推荐法
①主动要求推荐“给我五个”，你曾经共事的最优人士，最具有创新思维的人，最好的技术专家，最好的经理人，最能在压力下工作的人
②联系推荐人
③在录用和入职流程中请求推荐
④利用员工的社交档案来推荐
⑤非员工推荐，员工经理的导师，他们的被辅导人，退休人员，供应商和顾客
人才吸引战略的七大指导准则
①了解业务
②赢得高管传道士般的支持
③与业务目标融为一体，从短期，中期和长期业务目标倒推人才需求及其他相关计划，结构性，战略性，技术性，分析性
④借助分析的力量，从小处着手，让高管领导积极参与，提升分析团队的实力，四个基本的数据分析类型：
—描述性分析，发生了什么事
—诊断性分析，这件事为什么会发生
—预测性分析，还会发生什么事
—预防性分析，我们应该做什么
⑤建立雇主品牌，搭建体系，建立品牌标准，雇主品牌审计，市场调研，雇主品牌定位，线上互动
⑥利用社交媒体，不仅是一个职位链接，点入招聘界面应该有更为宽广的视野，eg聚焦于传播极具感染力的雇员故事
⑦成为员工愿意为你工作的公司，人才吸引不是把人拉进来就行了，还要帮助他们逐步成长期待未来，兑现雇主品牌承诺，，选择“正确”的人，发展员工的优势，提升员工的幸福感
创建吸引人才的磁性工作场所
—品牌培育，把自己作为品牌去营销，网站，声誉，质量，服务，对待员工等，遵守承诺
—赋予工作意义，组织意义，企业使命愿景，宣传内部员工的故事，让候选人能够想象到在公司工作的场景
—了解顶级人才诉求，研究目标候选人市场，了解候选人习惯在什么地方找工作
—职业发展机会广而告之，领导力发展，导师制项目，开发潜能
—对员工给予认可，
—教育福利，学习型文化
有关人才融合
需要回答员工“为什么想继续在这里工作”
通过入职引导加速人才融入
①理解组织文化（30天内）
—入职引导计划项目协调人策划活动，帮助他们与同事建立关系网络
—项目支持者应处于高管层面，扫清障碍提供建议
—新员工上司需安排时间开会，会上与新员工讨论组织的文化价值观使命和绩效期望
—新员工应完成所有行政文件与参与有关入职引导计划的会议
—新员工需完成30天入职引导的成果评估
②理解绩效期望（30-60天）
—新员工上司承担大部分新员工引导的责任，和新员工召开后续跟进会议并提供绩效反馈，共同找出其短期和长期的发展需求制定个人发展计划
—项目协调人逐步转变为监督作用的角色，定期与新员工核对计划进程，邀请项目支持者参与帮忙解决问题和挑战
—新员工加强与团队的沟通，完成60天入职引导的成果评估和入职引导计划检查表
③建立有影响力的关系网路（60-90天）
—帮助新员工构筑工作胜任力，提供经常讨论和反馈的机会，持续监控评估
④感受到来自领导层的尊重和支持（6-12个月）
—项目协调人应关注如何结束整个评估过程，回顾之前的评估结果，以新员工的反馈为基础，采用焦点小组的方式确定引导计划中有哪些需要调整，举行结业仪式
—新员工与其上司再进行一次绩效面谈，重新评估个人发展计划
