20190622
只因今天是周末。继续总结。过些时会很忙，更新会慢。
今天的主题是研发企业的绩效管理。
首先总结研发企业的人员特点：
1知识密集型。本科居多；
2技术傍身。看重技术，技术是压力，也是动力；
3情商和人际关系相对简单；
4在管理氛围，尤其是考勤追求较高的自由度；
5在待遇上追求直观的吸引；
6在自身职业生涯方面有一定的追求；喜欢跟随大牛。
7流动性大。
那么在这种知识密集型人员里面实施绩效和薪酬，是有一定难度的。从对项目团队实施的okr硬核实施到积分制探索，后期也逐步找到了适合项目和团队的落地方案。
主要有哪些难度呢？
1老员工困境。研发人员属于流动岗，人员高学历化，年轻化，基本上做员工数据统计可以看出，超过2年以上可以说属于老员工，对于这些老员工来说，薪资的匹配如果过高（出于定向挖猎或者企业掌握主动权的考虑），有安逸的风险。如果过低，流动性大。为了摆脱这种安逸的风险，有的公司推出了绩效，但是绩效针对的加薪晋级机会毕竟有限，如果老员工“得来全不费工夫”，没有起到激励的作用。同时绩效针对的还有排名，甚至“末尾淘汰”的部分，更是让老员工质疑绩效是一个简单的扣钱机制。如果不给老员工，他会觉得不公平：“等了这么久，居然不是我”。
2“寻找最差者困境”。中国人的中庸之道很忌讳对他人进行评价。对部门领导来说，打分并告知结果甚至公示并绩效面谈都是需要技巧和勇气的。有很多部门领导带团队的第一课可能就是面对这些问题。
3绩效认知的问题。A被员工误解为扣工资。我们之前企业是由传统企业新设置的事业部，在绩效体系上沿用了集团本身的体系，并在此基础上优化指标。但是我们很清晰的看到，在设计这种绩效方案的时候，我们薪酬绩效的工作人员尤其是像笔者这种性格的，第一为了求稳，另外也是为了和集团的薪酬结构接轨，第二是为了接近市场，方便挖猎人才。基于这几方面的考虑会将员工的工作结构进行拆分，按照一定的比例划分为绩效工资。在我们看来，这种设计的目的规则清晰，方便操作。但是在员工眼里，这种是变相的扣工资，因为自己无法像以前那样拿到足额工资。
B 考核周期设置不合理和表格形式化引起人员不满和不投入。
C考核结果和奖金分配的遮掩。不沟通不反馈。
D强制正态分布营造公平假象。
E绩效作为工具被利用成权力甚至个人的追捧。主观因素参与。
等。
先写这些。晚安。
