第一讲：组合式创新
第一节里边我们知道了创新的定义，是从第一条曲线，转换为第二曲线。但是你一定会问，这过程是如何完成的呢？创新有没有方法论呢？如果说第二曲线不是布局出来的，那它是怎么出来的呢？
本周我们会讲第二节课，战略。我们开始讲如何进行创新的方法论。这节课的内容，对于整个板块来讲是特别特别重要的内容。有三个重要的要点：第一个要点叫组合式创新；第二叫单一要素最大化；第三是战略杠杆。
首先我们进到第一个要点里边，叫组合式创新。当我们讲创新的时候，传统意义上，或者我们脑子里边跳出来，对创新的感受是，发明创造，我们会觉得是从无到有，做出什么东西来，叫做创新。手段上，大家通常把创新基于科技，所以每次讲创新的时候，你会联想起叫科技的创新叫创新。
伟大的创新理论之父熊彼特，他对创新的定义与众不同。用几个要诀说出来，叫旧要素新组合，定义为创新。他甚至在他的名著《经济发展理论》里边，严格地把创新和发明做了区分，而那本书写于一百多年以前。
《财经》杂志有一次去采访王兴，问王兴说：王兴，很多人说你从来没有做出一些原创性的颠覆性的东西。言外之意，王兴其实你没有什么创新能力。王兴说：我同意，并不是我做的所有事情，都是100%原创的，但那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。
举一个最夸张的例子，你是一个记者，你写的每一篇文章，里边每一个字那个汉字全都存在，你并没有发明任何一个汉字，你所做的事情，通过重新排列组合，展示了一个不一样的想法，你的创新并没有体现在创造文字上，而体现在对文字的排列组合上。
我看到这句话的时候，觉得王兴是一个理解什么叫创新的人。所以我们一定要对创新的定义，回到这个层面上，我们才可以找到它的一个方法论。我们所主张的创新方法论，叫做组合式的创新。我们这个课程里边，我希望每一个段落，都给大家交付一些工具，组合式创新就是一个创新的工具。
如果对它做一个定义，或加一些口诀的话，所谓组合式创新，就是基本要素的重新组合。比如说熊彼特，他找到了经济结构里边的五个基本要素，他说所谓经济，就是由技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。什么叫创新？创业者通过创办新企业的方式叫做创新。
那创业者创办新企业的本质是什么?他是把这些要素，从旧的经济结构里拉出来，然后组合起来，就组成新公司，叫做新组合，他就用这个方式，来对创新予以定义。
所以我们在我们的课堂里边，我们再推荐另外一个分类的标准，我们可以把它叫做供需组合法。
我们任何的行业，你大体可以分为这三类，供给、需求和中间的连接端：供给里包括技术、产品；需求里包括客户或者用户；连接里边，可能平台或者组织等等。那接下来我在分析很多公司的时候，我就会用这个简单的模型，来分析一下，我们把它叫供需组合法。
熊彼特完全就是创新的大师，他所提出那个八个字，两句小短语，可以解释任何的创新，关键不在于这八个字，在于这八个字的两个步骤。
组合式创新有两个步骤，第一个步骤，基本要素。也就是说，你能不能把现有的经济体系，拆分到基本要素里边。英文有个词叫building-block（基础组成部分/搭积木），就跟积木里边最基础的那个积木块一样，你可以叫最小单元。一定要拆分到基本单元，基本要素。第二步，拆分到基本要素，最小单元以后，把它们组合起来。基本要素的不同组合方式，但凡发生一点变化，最后的结果会千变万化。这八个字很简单，但如果你真懂了这两个步骤，每一个步骤里边，都有特别多的东西来可挖。
生命在几十亿年的时间里边，从一个单细胞，变成了我们今天这样的伟大的这个生物体，自然世界，生命是最伟大的创新。我们来看一下，生命的创新，是否可以由熊彼特刚才这两个步骤来解释呢，答案是yes。
第一步，我们来拆解一下，生命的最小单元是什么。生命繁殖的最小单元是什么？核酸核糖，我们可以把它叫做基因，尤其是生殖基因。当你touch到生殖基因的时候，你就把生命这个创新的组合体，拆分到最小单元，基本要素了。拆到了最小单元，这件事情再怎么夸张都不过分。
然后再想第二件事情，生命繁殖它的组合方式是什么？是不是基因组重组。你要想想看，生命繁殖的要义，一个男性一个女性合在一起，父亲贡献一半的基因，母亲贡献一半的基因，这件事情的本质，不就是基因重组吗。所以这两句话，已经完全可以把生命，几十亿年的生命的繁殖到今天，全部说清楚了。
第一 ，拆解到基本要素，你拆解的越根本，你那个创新越了不起。第二，重新组合，能不能找到一个新的角度，新的尺度把它组合起来，组合方式会带来更大的一些变化。这个拆解的过程本身，这个方法论是伟大的还原论。这是2500年之前，德谟克利特称，这个世界是由不可分的，最小单元组成的，他把那个不可分的最小单元，称为原子，对这个世界拆到不可分的最小单元。
第二步就是重新组合。怎么叫重新组合？建模。物理学在研究什么呢？它只研究一种变化叫什么呢？运动。几乎所有伟大的物理学家，研究的都是运动。他用什么模型来解释运动呢？牛顿提出F=ma这个模型，然后爱因斯坦提出E=mc²这个模型，然后量子力学里提出量子力学的模型。
拆分到最小单元，然后你把它重新组合起来，在不同的尺度用不同的模型，来重新组合起来。到这里，你是否touch到熊彼特有多么了不起。这八个字，分成两个步骤，是多么了不起。几乎接下来，我们讲创新的时候，都会讲到这两个步骤，你touch到这两个步骤，几乎就对我们整个创新学touch到里边最关键的一个环节了。所以我提出一句话出来，如果想升你的创新能力，你的基本功是什么？拆解基本要素。拆解基本要素的能力，是创新的基本功。
绝大多数人，把这世界当作一个混沌的整体。你根本无处下手，怎么办？拆拆拆，拆到它的最小单元，或拆到最小模型，然后这个世界对你而言就清楚了。所以拆解基本要素的能力，是创新的基本功，拆解基本要素有很多方法论，我简单给大家提两个不同的方法。
第一个方法叫尺度，你把这个世界的最小单元，拆解得越小，你越接近事物的本质。第二，角度。在角度这个方面，最伟大的创新大师是乔布斯。乔布斯提出Think different。大家记得那段话，如果你能够see things differently，如果你能用分形等角度，来看同样的世界，你就会在红海当中看到蓝海。接下来，无论你在拆解其他案例，还是拆解自己案例的时候，你都尝试着按这两个方向去来走一下。
我用两个小案例，来给大家解释一下。
第一个案例是伊隆·马斯克的案例，我们用这个案例来解释用尺度来拆解基本要素。伊隆·马斯克是第一个，把第一性原理这个词汇，引入到创业圈的。他说，我们要用第一性原理的思维，而不应该是比较思维。这是非常重要的，在生活当中绝大多数人是用比较，别人做了什么，然后我去做，这是绝大多数人的做法，伊隆·马斯克说这只能取得小的成就。
他提出来，第一性原理的思考方式，其实是物理学的角度看待世界的方式。也就是一层一层地拨开事物的表象，看到里边的本质，然后再从本质一层一层往上走。这就是物理学的还原论。拆分到事物的本质，然后再往外走，他用这个方法就解决了特斯拉电池的创新。
早期他做电池的时候，有一个闯不过去的难关，就是电池的成本太贵了。当时的电池，每千瓦时是600美元，做一个电动汽车，至少需要85千瓦时，也就是说这电动汽车，光电池的成本就会有5万美元，根本没有办法做。
也就是说大多数人，在做电动汽车的时候，想着原有汽车那个电池的这个方式。这哥们做了第一件事情，把它打开，这个黑盒子里边是由什么组成的？所以第一步是，拆分基本要素。这个拆分到令人发指的程度，他居然拆分到电池是由什么材料组成的，居然拆分到，无法拆分的最小的，这样一个程度里边去，碳、镍、铝、铁。如果在金属交易所里边，买这些原材料需要多少钱呢？每千瓦时只需要82美元。各位有没有看到一个十倍好的一个机会，是第一步。
原有的电池的组合方式，就会带来那么贵的一个价格，你需要找一个新的组合方式。结果找来找去，他居然把笔记本里边，锂电池的组合方式，拿出来应用到电动汽车电池的组合方式。各位想想看，我们把所有其他不相关的东西去掉，他在这个电池的创新，是不是那两个步骤？拆分基本要素，拆分得越小，你最后越看到事物的本质，然后用不同的方式，把它重新组合起来，就这两步。然后它的电池成本全行业第一，成了全世界第一辆商业化的电动汽车。
接下来我们讲另外一个小案例，拼多多的组合式创新，这个案例我们学习的要点是，如何按照角度来拆解基本要素。我们大家都知道，电商行业，尤其实物电商是红海当中的血海。过去各位想想看，整个中国互联网投资里边，我估计得有很大一部分投到这个领域里边去，但这十几年杀出来几家？几乎没有杀出太多的巨头，永远都是阿里淘宝站在那里边，别人无法撼动阿里淘宝的地位。
但是拼多多非常神奇，3年时间，做到了300亿美金。而且更神奇的是，在它上市之前，很多人根本不知道拼多多的存在。换句话说，它根本没有经过激烈的竞争，就达到了这样的一个地步，这才是这个案例里边，特别有意思的一个地方。它做了什么？
我们首先从供需组合法里边来看，它的的确确，把一些基本要素，进行了重新的组合。比如说供给端、需求端和连接端做了一个不同的组合：在需求端，它的人群是低消人群，就是我们传说中的五环之外的人群。我们绝大多数人生活在五环以内，其实我们看到的那个世界，只是这个世界很小很小的一部分。
我查了一下数据，其实整个中国，人均可支配收入一年才2万多块钱，你就知道这个世界的主流市场、大众市场其实在五环以外，这些人被称为低消人群。所以黄峥讲了一句话，特别touch我。他说所谓消费升级，不是让北京人、上海人过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有好水果吃。它第一个组合要素，是原有的电商没有touch到的那拨人群。
第二 供给端呢，低端供应链。我们想想2003年，淘宝如何起家的？也有假冒伪劣，然后淘宝上市以后，把二十几万低端供应链给淘汰掉了。然后那些低端供应链他们去哪里了？拼多多成建制地接收了那些人，转移到拼多多去了。这拨人是全中国，乃至全世界，最懂得给第一拨人群生产什么样的产品，和怎么生产这个产品的人了。
这个案例里边最精彩的，其实不是这两个，是它中间的组合方式。它是用什么方式把它组合起来的呢？我们都知道，电商里边你要卖的是流量，而你在积攒流量的过程当中，你需要多少的钱呢？神奇的是拼多多没有流量，也没有花钱买流量。所以上市以后，黄峥本人的那个股份还在80%以上，你就知道它其实稀释得很少。
它居然巧妙地运用了一种古老的拼团，然后跟新兴的微信组合起来，一个微信拼团，这样的一个组合方式，把前两个要素组合起来。用的是移动互联网里边微信的流量，用的是用户自己的流量，分散的流量这样做起来的。最神奇的是第三个，用户朋友圈的流量，是拼多多进步的、力量来源，它完全走出以前电商没有走的一条新路出来。
讲到这里，如果仅仅是这个层次地理解拼多多，仅仅能让拼多多小成，可能是个几十亿美金的公司。这个解释还是不够的，拼多多跟淘宝，或者美团相比较，它的本质区别到底是什么？黄峥到底touch到了哪一个要素，取得了今天这个成就呢？
电商里边，把供给、需求、履约，大体上会说人货场，人货场是在电商里边熟悉的语言。我们来看，他到底抓住了哪一个要素，或者看到什么不同的要素。拼多多看待电商的角度根本不是人或者货，它看待的角度是人和货的匹配方式。在拼多多之前，从来没有把人和货的匹配方式，作为核心要素来看。
你想想看，淘宝的人货匹配方式是什么，是人找货？还是货找人？人找货。你去搜索比价是人找货。拼多多的人货匹配方式是什么？恰恰相反，秘密就在，是货找人。这件事情，才是拼多多最核心的那个竞争力。
所以，黄峥在接受《财经》采访的时候，说了这样一句话，这句话才是它的本质。他说在别人看来，拼团是一个增加流量的工具而已，事实上拼多多是人的逻辑。我们通过拼团了解人，通过人来推荐物。拼多多未来会通过人工选品，到全部由算法和机器来选择，这是拼多多的未来。
如果用这个东西来理解拼多多的话，它的这个方式跟哪一家互联网新兴的小巨头最像？今日头条。所以黄峥说的这句话，把今日头条下面的信息流，换成商品流，就是拼多多。
黄峥到底看到了什么？或者说，他和张一鸣这一代的新兴人类，他们看到了什么变化？看到了什么角度？他们看到，从PC互联网到移动互联网，供给和需求的匹配方式发生了本质的变化。
我们把今日头条和百度对比一下，百度是人去找信息，而今日头条是智能推荐，你根本不去找，你打开手机，它就推信息给你。同样，如果你熟悉短视频和以前长视频的区别，去传统视频网站，你要搜视频或者通过首页推荐；但如果你去短视频网站，它一样会推荐给你。在商务里面也一样，你在传统的电子商务，比如淘宝，你去人去找商物；而对于拼多多来讲，是商物找人。中间什么逻辑变化了呢？在PC时代是流量逻辑，标准动作是搜索；而在下半场的手机时代，是人的逻辑，标准动作是推荐。
这中间发生了个重大的变化，黄峥说虽然我们现在很粗糙，但是我们暗合了这个趋势，我们才走到今天来。面对同样的世界，拼多多和淘宝看到了不同的角度。在一个饱和竞争领域，饱和到不是红海而是血海的一个领域里边，拼多多没有经过血战，3年时间厮杀出来。所以创新的第一基本功，就是拆解基本要素。
在这个小章节里边，我试图对创新的方法论做一个定义，组合式创新。两个步骤，基本要素和重新组合。我希望对创新的方法论，在这节里边给各位，做了很好的一个解释。讲到这里边停一下，拆解一下你自己工作的最小单元，拆解到最小单元。这件事情，是创新的一个基本功。
第二讲：单一要素最大化
第二讲主题叫单一要素最大化。在第一节课里边，我们对创新作了一个定义，所谓创新就是从第一曲线，转换为第二曲线。在上一讲里边，我们讲了创新的方法论叫组合式创新，所谓组合式创新，就是基本要素的重新组合。
我们再回忆一下这张图形。
第一条曲线会遭遇极限点，然后会出现非连续性，你需要一个新的第二曲线，才能打破这个极限点。而第二曲线一开始的时候，有一个关键点，叫破局点。为什么破局点很重要？是因为在破局点之前，那个曲线是下降的，你只有打破破局点，才能进入到正循环高速增长的轨道。
如果你打破不了这个破局点，一个创业公司，永远在低水平重复而已。所以往第二曲线转，很重要的一个关键概念是破局点。然后有一个问题出来了，如何选择破局点呢？如我所说，组合要素里边要素很多，没有任何组织能够同时下手，我的建议是找一个点作为破局点。
但如何选择破局点呢？我选择哪一个点作为破局点呢？格鲁夫有一本书，叫做《只有偏执狂才能生存》，对这个问题得出一个很好的建议，我觉得非常棒。他画出一张图，叫做战略的拐点，各位看这个战略的拐点，其实就是增长速度。如果拐上去，就是上升，如果拐下来 就是下降。其实这个战略的这个拐点，可以解释极限点，也可以解释破局点。
怎么样度过这个破局点呢？寻找什么样的破局点呢？格鲁夫给了一个非常棒的一个建议，就是从速度里边来找，而且他明确提出一个概念叫做十倍速变化。格鲁夫敏锐地发现一件事情，每一个战略转折点，都会表现出十倍速变化；而每一个十倍速变化，都会导致战略转折点，互为因果。
他给了一个数量上的一个标识，增长速度的十倍速变化。一个系统里面的组合要素很多，不是组合要素的整体发生十倍速变化，如果整体发生十倍速变化，它就会有滞后效应。是整个整体里边的某一个关键要素，短时间发生十倍速变化。这才是选择的那个关键点。
如何识别并选择破局点？找单一要素十倍速变化。如果某一个单一要素发生十倍速变化了，就是这条曲线即将产生破局点的一个标志，你要选择它作为破局点。
格鲁夫说，竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则，所有这六个里边，但凡有一条发生十倍速变化的时候，就有可能是破局点来临的标志。技术、产品、市场、组织、资源，这五条是熊彼特的五要素模型。当然我们也可以提供需模型，供给需求或连接，任何一点里边发生十倍速变化，都对你是个警醒。
如何来用？这件事情太重要了。对于创业者很重要，识别失速点和破局点价值千金。对于投资人也很重要，所谓投资，不就是投周期吗。如果你能从单一要素着手，你就会比其他投资人，早半步知道新周期来到了。
对于个体人生也很有意义，如果你发现周围环境发生重大变化，你需要对自己的职业生涯，或者人生状态进行调整的时候，也一样都要找一个十倍速变化的要素，这件事情非常非常重要。
如果我们找到了十倍速变化的单一要素作为破局点，下一个问题来到了，如何击穿破局点？请你注意，我用了一个词汇叫击穿破局点，为什么这么讲？因为任何的破局点，它有一个值叫临界值，如果你不能突破那个临界值，它就无论如何拐不上去。
换句话说，在战略里边存在有一个效应，叫做阈值效应。什么叫阈值效应呢？就是这件事情必须达到100分才能成立，努力到99分都没用。阈值效应太重要了，比如投广告就有阈值效应，散着去投到不了阈值点，根本就没有用。所以你投广告的时候，一定要在同一时间，同一个小的区域，去重度投，把它砸开了。我把它叫做击穿，这样的一个感觉。
由于有了阈值效应的存在，才逼得我们说，必须要力出一孔。你要选择一个正确的孔，然后把力量集中到那里边去。当一个点击穿以后，它会带动其他的点。如果每个点都没击穿，永远没有用。
就算你选了破局点，如何击穿？我们借用芒格的一个模型，叫最大化模型。芒格说，他说我发现那些取胜的系统，从来不是平衡的系统，全是非平衡系统。最大化某个单一要素，和最小化其他要素，都走到几乎荒谬的极端。
最大化单一要素，最小化所有其他要素。把这个模型应用到我们破局点里边，我们给一个方法论，叫单一要素最大化方法论。
聚焦第一曲线的某一个核心要素，这个核心要素来自于其中的一个分形，也来自于组合里边的其中一个组合要素；然后重度投入资源，把它生长为第二曲线的全部，这叫单一要素最大化。
我们举一个例子，埃里克在《精益创业》里边，提到这句话，你看看是不是这个味道。他说重新聚焦在以前产品的某一个功能上，把这个功能点放大为一个新的产品。有没有touch到你？并不是做一个更大更全的产品，而是原有体系里边某一个功能点，把它放大为一个新产品的整体，然后成功了。
几乎教科书一般。伊隆·马斯克这句话印证了精益创业里面那句话。伊隆·马斯克说，早期我们创办PayPal的时候，我们先打算用PayPal提供整合性的金融服务。各位可以想想看，这是多大多复杂的一件事情，结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候，大家都没什么兴趣。等到我们介绍这个系统里边，有一个小功能，你可以用电子邮件付款的时候，发现每个人的眼睛亮了。于是我们决定，放弃所有其他一切，只把电子邮件付款这个小功能，拿出来作为PayPal的全部。结果PayPal一炮而红。
破局点，其中一个点，单一要素最大化，成长为第二曲线的全部。下一代对前一代的颠覆，永远不是比上一个更大更全的东西，而上一个里边的某一个核心要素，如果它正在发生十倍速变化，你把它捞出来，以它为元起点，构建一个新模型，这么成长起来。
我们再举另外一个产品iPod。它跟同期索尼另外一个产品比较，那个产品又能听歌，又能看视频，还能当计算机，什么都能当。而iPod只有一个功能，就听歌而已。并不是更多的功能取胜，而是把某一个功能点发挥到极致，成为新产品的全部取胜了。大多数人老想做更大更好更全，而创新的秘密，恰恰是在单一要素最大化。
我再讲一个小案例，美团移动转型。我们把历史再回到2012年和2014年。我们今天提一些下半场的小巨头，如果你回头看一下，这些小巨头，基本上是2012年到2014年期间入场的。
王兴讲过，几乎跟我们今天讲的完全一样的一句话：一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。
2012年，是智能手机这个要素发生了十倍速的变化。所以2012到2014 这两年时间，是非常重要的从PC向互联网转移的这两年时间。大家回忆一下是不是这样一个状况。我去研究美团的案例，非常惊讶地发现，美团比整个行业早一年就开始了移动互联网转型。
2011年1月5号成立一个三人小团队。一个半月，2011年3月4号移动端第一版上线。也是美团PC端上线一周年的时候。第一年的时候零广告预算，从支付宝的一个赞助做了一个活动，只有几千个用户。但是非常重要的是第一年。
虽然移动端的交易量，占总交易量只有5%，但是跑通了业务小闭环。想想看，一直到2012年的时候，李彦宏还认为移动互联网没有来到。而王兴在2009年的时候，就知道移动互联网来到了。美团真正的一个大胜利，就是移动互联网来到的那个时候。早别人几年的时间，做这样一件事情，就是因为它是一个关键要素。
再来看最关键第二年。第二年，坚决转型移动互联网，即使PC上还有巨大的流量。在有限的资源下，美团断了PC所有投放，用全部的钱来买移动用户。在那之前，它PC的转化率甚至高达30%。2011年年底占5%，2012年占了30%，2013年目标50%，结果年底达到70%。比业界提前一年，完成移动互联网转型。
这件事情是美团在千团大战里边厮杀出来，外人没有touch到的那样一个关键点。梁宁在她那篇文章里边，有这样一段话，我觉得写的很中肯。人人都看得到移动互联网是个趋势，但PC还在增长的情况之下，你能够放弃PC流量，把所有的钱都去买移动用户，这是一种自杀行为。
他的资源是有限，而且他原来方法已经玩熟了，新方法还不会玩。王兴能够断了PC流量转换，非常非常了不起。事后回忆，那个阶段大规模疯狂买移动端流量的两个人，一个是王兴，另外一个是张一鸣，就在那个时段同时完成的。
我们再强调一下，单一要素最大化，投入所有资源判断这件事情。所以破局点这里边，我们有两个知识点。如何识别破局点呢？某个单一要素发生十倍速变化。我再讲一下，不是整体，而是某一个要素发生十倍速变化。
第二，如何击穿这个破局点呢？把所有资源，all in在这个单一要素上，把它最大化，击穿这个破局点。如果一个创业公司，或者任何公司的第二曲线不能过破局点——我发现大多数公司的命运，97%公司命运都在这——永远在低水平地重复而已。
这件事情是对创始人，尤其是创业公司创始人特别大的能力考验。第一，能不能判断出来？第二，判断出来之后，你敢不敢把有限的资源投入进去？这是破局点这一章，给我们带来的启示。
第三讲：战略杠杆
第三讲，也是本节内容的最后一讲，战略杠杆。在上两讲里边，我们讲了如何拆解基本要素，接下来这一节，我们讲如何实现新组合。我们给一个方法论，我相信这个方法论肯定不是全部，它只是在我们的逻辑里边，其中一个方法论而已。分两个步骤：
第一步，找到那个一，找到关键的单一要素，这个上一节我们讲过了，找到最关键的那个单一要素。
第二步，建模，围绕最关键的那个单一要素，组合其他要素，形成一个增长模型，以那个单一要素来带动其他要素，然后把它们组合起来。
什么叫组合？组合，不是把所有的要素捋在一起，把123都做了叫创新，那完全不对，大多数人是这么干的。我们的逻辑是一脉相承的，一定要找到一个关键要素，用那一个关键要素来驱动，其他要素组合起来，我们把它来建这样一个模，这是非常重要的，所以战略一定要找到那个一。
模型有很多，比如说我推荐一种好的模型，但不是每个公司都能达到这个模型。它有这么一个句式：“越……，越什么……”的句式，如果能找到这样的模型，你所做的事情，就是时间的朋友，如果没有这个模型，你吭哧吭哧地加力，你一停系统就停了。这个模型我们可以把它称为增长飞轮。
比如我们知道双边市场，就有这样的一个好处，当超过某个阈值以后，就会进入正循环。消费者越多，商家越多，商家越多，消费者越多，就是“越……，越什么……”的句式。找到之后就会有个正循环，那样一个标志，我们把它叫做增长飞轮。
关键必须从一个增长引擎开始，从一个核心要素开始，每个增长飞轮里边，你不是随便就画了个圈。我看到很多人画模型，就是为了画模型而画模型。一定要找到那个核心的驱动轮，那个增长轮，增长引擎是哪个，还是要找到那个一。
比如说亚马逊，增长飞轮那个一是什么？亚马逊增长飞轮那个一，做全世界最以用户体验为中心的公司。它理解消费者是什么呢？消费者的期望会提高，你一定要满足，然后超过用户的期望，用这件事情来驱动，你整个生意转起来。把用户体验作为增长飞轮的那个一，这是它最重要的那个单一要素。一定要找到那个一，你想要它能够自转起来，一开始要给它力量。
这里面又一个关键问题出来了。你如何让这个增长引擎转动起来呢？他的话就叫把所有资源，all in在不变的事物上。我们再看它的飞轮怎么转起来的。找到那个不变的一，它所谓不变的一，用户永远需要价格越便宜越好，选择越多越好，配送越快越好。把所有的资源，投入到这些领域里边去，来撬动用户体验这个一，这个飞轮转动起来。二十年如一日，这哥们一直强调这三个基本原则，把它转动起来，成为增长飞轮里边的那个一。
这就叫战略，我们天天说战略，天天听战略，我们已经对这个词熟悉到陌生的程度了。如果逼你一下，到底什么叫战略，可能没有几个人说清楚。最近我对战略这个词儿，重新想了一下，有一本书启发了我，《好战略坏战略》。它说好战略，就是杠杆作用。
战略本身，什么都不是，它必须依附于something，战略才能起作用。好战略就是找到一个关键支点，把所有力量集中在那个支点之上，这就是好战略的杠杆作用。
比如说一个人，想解决重大问题，根本解决不了，无从下手，这个问题太庞大了。你怎么办，找到一个支点，然后利用这个杠杆，有限的资源砸上去，这个支点撬动整个整体，这就叫战略。
那个支点，你选择什么东西作为支点？那有可能是最大化的那个单一要素，有可能是你不变的那个一。选择那个支点才是你战略的根本，战略必须压在某一个支点上，才能起作用。换句话说，战略是虚无的，它必须依附于某一个实体，它本身才能变成实体。来看贝索斯这段话，你会发现贝索斯这段话，整个把战略全部讲透了，是迄今为止，讲战略最好的话。
贝索斯说，有很多种方法把业务集中于一点，有人以竞争对手为中心，有人以产品为中心，有人以技术为中心，有人以商业模式为中心，有人以用户为中心。他讲的就是战略，战略本身什么都不是，如果你以产品为中心，你公司的战略就是产品，如果你以用户为中心，你公司的战略就是用户。你的战略本身什么都不是，它必须找到某一个支点，把资源压在这个支点上，战略才能起来，所以战略的定义是杠杆作用。
在这个语境以下，我们再来想一下舍九取一，舍九取一就是一种战略素养，你不可能同时把九个支点，全部压下去，你要从十个里边选一个，而且要逼你，只能选一个，你会选哪一个？把你逼到绝境的时候，一个CEO的战略功底才能起来，你有有限的资源，只能投入到有限的上面去，才是对你战略的一个考量，舍九取一。
任何一个领导者，你一定要找到你那个不变的那个一。不变的那个一，就是你战略的那个指北针。一定要找到这个东西，你战略才能成形，所以战略最最重要的就是这样一步。
我们用一个案例，来touch一下这几个点，我们比较一下，全世界这么多，伟大的电商企业，它们的一是什么？不同的人选择的一不一样，而由于他的一选择的不一样，后面的东西千差万别。
我们再回到电商的基本要素，需求侧、供给侧、连接端。我们就说人货场这个标志，所有的巨头，在人货场里边，最终都想占据场、流量、超级平台，然后就可以收税了，阿里今天的商业模式就收交易税。但流量是结果，从无到有的时候，肯定需要从人和货着手。
接下来，我再问你一个问题，如果你来做一个电商，人和货，是先有鸡还是先有蛋呢？ 是先有了需求，再有了供给，还是先有了供给，再有需求？如果你要创这个业，你从需求端进，还是从供给端进？ 更严峻的问题是，如果供给和需求，你不能同时做，两个相冲突的时候，哪个是第一性的，你保哪一个？ 只有冲突这件事情出来了，才是对一个领导者，最终的战略能力的考验，
我觉得你肯定被我逼的不舒服了，我为什么要选，我不能两个都要吗，我可不可以两个兼得？ 从结果上你可以两个兼得，但从要素组合这件事情上，不，你必须，而且只能选一个，作为元起点，来组合其他的。你不可能同时把几个事情全占了，你同时全占，哪怕占两个要素，最后它们之间的那个耦合都不紧。你只能选一个，让它作为原起点来连接其他要素，它才能把这个飞轮组合起来。只能选一个，你选哪一个？
接下来这几个著名的电商公司，都做了选择，选择真的不一样。阿里的一是商家，证据很明显，它的使命是，让天下没有难做的生意。它的一是商家，它赚的是B端的流量费，所以面对To B的生意的时候，阿里总是赢，这跟它最早的一的选择是极有关系的。这个使命我认为是全世界有限的，几个选得比较好的使命。这句话其实带着战略的味道，它是把B作为它的一，如果B和C冲突的时候，它选择保护B。
让我们再看另外一家电商，亚马逊。亚马逊的选择恰恰相反，亚马逊的选择是消费者。你看亚马逊的使命是什么，成为全世界最以消费者为中心的公司。如果你去研究贝索斯这个人，他对他的B端，也就是供应商极其凶残，跟亚马逊做生意生不如死，他把你压榨得不得了，上挤下压。但是贝索斯和亚马逊，真的是对C端，对消费者非常非常好，说这句话是它的使命，也是它的文化价值观，也是它的战略起点，这才有了亚马逊后来的一切。
你说我就不选，我告诉你，如果你就不选，你的财务上的那个模型，也会替你作出选择，你被动做出的选择，被动长出来的那个一，最后很有可能失控。比如再举一个例子各位看，滴滴的一是什么？滴滴发布的战略叫太极战略，叫一边是乘客，一边是车主，它的使命叫让出行更美好。
我全部引用公开数据，公开的话，请你看这几句话的时候，你能看出滴滴那个一是哪端，它想的是两边都赚。太极的一边是乘客，一边是车主，出行更美好，是让车主的出行，还是用户端的出行呢？你要是不想清楚，不逼自己到那份上，就会有问题的。你有没有觉得，就不逼，就是不选，回避这个矛盾，最后一定有问题。一定要逼你选出那个一来。
这一章我们讲战略这个一，战略指北针的时候，我请你一定要touch到，那个一有多么重要，找到那个一。
美团的一是什么？消费者。我们看美团的使命，我们帮人们吃得更好，生活更好。我花了几个月的时间来研究美团案例，发现这句话写得真好。既是定义了它的一，也定义它的业务范围，不仅定义了今天的业务范围，也定义了未来的业务范围。
刚才我讲的这几个使命，都是非常好的几个使命，比大家照虎画猫的那些使命强太多太多了。王兴当年就逼自己做过一次选择，这件事情大概是2010年。他说客户分为B端和C端，两端都很重要，都要服务好。你看什么叫顶级CEO，一定要给自己制造冲突，如果两者有冲突的话，你选哪一个？他说我选择把消费者排在第一位。一定要制造冲突，然后创造性地把那个冲突排出来的时候，你后续的走路就出来了。2010年年底的时候，想清楚这件事情，消费者第一，商家第二。
我相信讲到这的时候，尽管我非常强调这件事情很重要，你也会问，这种选择有什么意义吗？口号忽悠，我们公司也贴着消费者第一，员工第二，老板第四，其实没什么用处的，大家都是口号，是忽悠。绝大多数人，根本就没有get到那个点，的的确确就是口号而已。
消费者第一是战略指北针，是破局点，是增长引擎，那个一找到以后，是你的破局点，是你的价值观，是你的增长引擎。而且那个一找到之后，其他诱惑就相对容易破除了。
我还举美团这个案例来解释这个大道理。中国为什么有千团大战？是因为当时美国有一个团购网站叫Groupon，Groupon2008年11月份成立，2009年6月份融资1.4亿美元，然后两年半融资10.6亿美元，2011年6月份申请IPO，预期估值250亿美元，立刻此案就火起来了，彼岸的一个蝴蝶，引发了蝴蝶效应。中国的VC和创业都疯了，短期之间引发千团大战，赶紧去冲。融来的钱跑马圈地，那个时候还没有贴用户这说法，打广告打广告，2011年，有的网站花5.5亿广告，2亿广告，3到4亿广告。
这个时候，对美团是一个重大的挑战。2011年4月份，拉手一共融资1.6亿美元，当年4月份大众点评网融资1.27亿美元，而当时美团A轮融资，只有1200万美元，一直到了2011年7月份，才融了另外5000万美元。换句话说，这场烧钱大战当中，王兴根本没有钱，而大家都在融资去烧广告，要不要跟？这个时刻，陷入重大的关键的选择点，人生最重要的选择点，想投，没钱，不投，怕死。我相信所有人，人生一定遇到过这些关键时刻，你怎么办的关键时刻。如果这个时候有了战略的那个一，有了定海神针，有了战略指北针，相对会容易很多。
他去请教关明生，我们看一下关明生给他的这个建议：面对商家，也就是B端的广告是没用的，商家广告投放再多，也不如有执行力的线下团队，而对于C端，对消费者而言，线上广告的性价比，远远大于线下。
即使在线下看到了线上的某广告，我最后还要到线上来搜索，这不就是对比自己的战略指北针吗，消费者第一的话，线上广告比线下广告好，如果商家第二的话，地推团队比广告效果好。如果有了这个一，如果你知道这个一是你的增长引擎，是那个驱动轮的话，你要拿这个东西作为标尺来看，所有的一切，你会发现一下子就清楚了。
于是当时做了几个决定，第一，坚决不打线下广告，第二，疯狂采购线上流量，第三，建立强大的地推团队。由于他不打线下广告，他各地分公司的门口，电梯里边永远滚动竞争对手的广告，所有的分公司都在猜，公司是不是没钱了，你可以想象一下压力有多大。他采购线上流量，甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量的广告，让消费者到线上搜索的时候，最后又转到美团来了。然后请了专门的人，来把线上这部分的优化做到极致，单在团购导航网站里边，从UV到订单的转化到了30%，高强度的转化。
然后在那一年组建了强大的地推团队，这是它转折的关键成功点，那这些点的依据是什么？你现在看，如果有了一就有了依据，如果没有那个一，你就跟着别人走。跟着别人走什么情况呢？那一年团购，比前一年只涨了125%，市场规模涨了1倍。But，市场费用涨了10倍。也就是说当年大量的广告投放，是无效的。到了2014年的时候，96.5%的团购网站全都死掉了。所以事后看，2011年没有打线下广告，是美团历史上做的，最正确的战略决策之一，避免了无谓的烧钱，后来活了下来。
本节总结
我们把这一节的内容，做一个小小的总结。这一节的主题是战略，我们讲了三个知识点，分别是组合式创新，单一要素最大化和战略杠杆。
我留一个思考题给你，这个思考题非常重要。你的公司或者你负责的业务里边，那个至关重要的单一要素是什么，把那个一找出来。找出那个一以后，请尝试围绕这个单一要素，来构建你的创新驱动的增长模型。
我还是强烈建议你，如果想更好地了解本节的内容，去看一个延展案例，网飞破局。Netflix是为什么能够一次又一次的，由内而外地第二曲线创新，成就今天全世界回报率最大的一个公司，请你去看一下这样一个案例。
找到了十倍速增长的单一要素以后，并且以此为中心构建了你的增长模型，在内部已经把这个模型验证成功以后，下一步怎么办呢？下一步我们来到真正的市场里边打仗去了。
