导读：“闭着眼睛点，道道都好吃”！

这句耳熟能能详的广告语让西贝莜面村的品牌形象深入人心。

创始人贾国龙经营西贝20多年，将一个巴彦淖尔的小吃店发展到拥有230多家直营店，覆盖40多个城市，年收入高达43亿。

最终成为西北菜系的代表的超级餐饮巨头。除了在业绩上取得了巨大成功，西贝在管理上同样取得了不俗的成绩。

那么西贝的成功之道到底是怎样的呢？

合伙人计划

为了激励门店员工，贾国龙自创了一套“合伙人计划”，这个计划主要包括以下三点：

1、“创业分部”，打破门店地域限制

它不同于其他餐饮连锁店，按照地域划分经营。西贝下属的13个分部，都是以总经理为核心建立的，每个分部都是西贝的创业合伙人，都拥有分红的权利。所以，各分部可以自由选址，不受地域的限制。

比如上海区域拥有40家西贝门店，就是由两家总经理带领的团队相互竞争，共同经营。

2、“经营牌照‘’，实现门店快速拓展

贾国龙表示：“在西贝，一张经营牌照代表着一个管理团队的兴衰成败”。

就像上海区域团队的店长，他之前和自己的团队是广州的一家创业分部，业绩不是十分理想，但他和他的团队拥有一张经营牌照，这就意味着他们可以再开一家新店。

所以他们就将目光转投上海区域，经过一年多的时间，他们实现了从广州亏损996万元，到上海再创业盈利1000万元的逆转，从总排名倒数第二成功冲到全国第一名。

之所以实现了这样的惊天逆转，是因为总部给了他们最大程度地放权，有了经营牌照，他们只用将60%利润上交总部，剩余40%可自由支配。正是在这么大的利润支配下，西贝团队迅速扩张门店，加快发展。

3、“竞赛制”，让门店扩张又快又稳

在快速扩张的同时门店品质定会有所下降，为了防止这样的事情发生，贾国龙实行了“竞赛制”。也就是持有经营牌照的团队可以任意选择进驻的城市进行扩张，西贝摒除了恶性竞争的规模限制。

比如上海区域就是两个团队在竞争，他们同时看上了一个城市，那么完全可以共同进驻，各凭本事。

此外，每年西贝还会深入门店进行考察：包括利润因素、顾客评价、门店环境、菜单创新等方面。总部在考核后，会将所有门店进行全国排名，排名后30%的团队将会收回经营牌照和股份，并颁发给排名前30%的团队，让他们继续拓展门店。

但这不意味着排名后30%的团队被淘汰了，他们将会被拆分分配到其他团队中获得新的股权，在新的团队中不断证明自己。

所以，合伙人制度不仅可以激发内部员工的竞争，还是一种倒逼机制，使西贝门店的品质不断提升，数量不断扩大，最终实现业绩大幅度地增长。

库存管理

西贝除了拥有一套强大的管理机制外，在库存管理及产品战略上都有一套独到的见解。

我们去餐厅吃饭的时候，经常会遇到这样的情况：好不容易把厚厚的菜单看完了，精选了几道菜，结果服务员告诉你其中有几道菜现在没有或者卖完了。

这种情况看似是服务问题，实则是经营问题，更确切地说就是库存管理问题。

1、精简产品品类

很多企业都会面临这样一个问题：不赚钱的产品不仅会拉低总利润率，花费大量资金，还会占用库存。那面对这样的问题我们应该怎么做呢？

作为知名餐饮品牌，西贝曾经就因为菜品种类过多，导致各环节控制节点过多，严重影响了发展速度和经营效率。

发现这一问题后，西贝在2012年开始，坚决精简品类，店内的菜品加上饮品，总量不超过60个。那么这样做为西贝带来了什么样的价值呢？

首先，无论顾客如何点菜，道道都是精品，提升了消费体验。

其次，菜品精简，一方面降低了食材采购和管理难度，另一方面增加了单品的采购率，提升了供应链效率。

接着，菜品减少了，烹饪标准管理和厨师团队的培养，也就变得简单容易了。

经过精简产品品类，很大程度上提升了西贝门店的扩张效率。

2、将产品菜单化

很多人都有这样的体验，当你在西贝线下门店进行点菜时，你发现菜单不是厚厚一大本，而是简单的折页设计，所有菜品一目了然。

虽然无法预测顾客的点单需求，但基本顾客点菜，要什么有什么，而菜单越薄越好，减少了顾客的选择时间。

很多企业只有产品，从来不重视产品的菜单化、可视化，将产品做成菜单或目录的样式，不仅可以减少销售人员介绍产品的难度，而且会给客户充足的考虑时间，能提供更好的用户体验。

3、产品分类管理

在餐厅菜单上，经常会看到主打款、基本款等，其实这就是在做分类管理。

常见的分类管理，将产品分为ABC三类：

A类是主打款，也就是店内最畅销的产品，这类产品就需要准备好成品的安全存库。

比如像肯德基这类的快餐厅，炸鸡是尤为受欢迎的产品，店员直接从供应商进货半成品，顾客点单后，再次油炸就能出锅。

B类产品，是下单频率没那么高的基本款产品，这类产品主要是准备原材料的安全库存。

C类产品，是顾客偶尔会点的，这类产品一般是顾客下单后，再准备原材料。但需要跟顾客交代清楚，这类产品需要等一段时间。

对此，西贝应用了三色可视化管理系统，来管理库存和供应链：

三色可视化管理，就是把物料库存当做缓冲，按紧急程度分为红、黄、绿3种颜色，由高到低进行优先级排序，确定需要订货的轻重缓急。

其实不止是餐饮行业，几乎所有公司都要考虑“库存管理”问题，如果这个做不好，会从整体上拖慢公司的经营效率，尤其是客户端的交付效率。

好吃战略，提升顾客极致体验

2014年7月，西贝正式提出“好吃战略”，在好吃、热情、干净和快之间，选择在“好吃”上集中发力，做到“非常非常非常好吃”。那要如何实现这样的战略目标呢？

创始人贾国龙用“超配资源”四个字来概括答案，具体来说，有以下几点：

1、研发超配

贾国龙认为，研发的费用不能省，必须按目标花完，因为这是对未来的投入。

西贝的提法是“大师作品，工匠复制”。好味道的关键在于好技法，而技法的标准化则需要创造性，而在工器具、设备、工艺等方面不断推陈出新。

“好吃战略”要实现的目标是让顾客“闭着眼睛点，道道都好吃”，而且“不好吃，不要钱”。

贾国龙很看重“不好吃，不要钱”给顾客带来的极致体验，西贝内部设定了一个退换菜的目标：2%的人能接触到退换菜。也就是如果顾客觉得这道菜不好吃，或是员工看到上桌的菜顾客并没有怎么吃，就会上前询问顾客这道菜是否不合口味，可以免费给你退换掉，这个比例是2%。正是这些做法换得了顾客的极致体验和信任。

2、组织超配

首先，西贝建立了一套厨师队伍的管理机制：

1. 厨师分级授星配待遇；

2. 设计全套厨师服，胸口带胸牌，打造厨师的职业化形象；

3. 建立强大的厨师培训体系，进行岗前、岗上和升职的培训；

4. 鼓励厨师干部成为精英创业者。

西贝厨师的工资比同行业平均水平高出50%，这就形成了“收入高、培训多、成长快、吸引力大”的良性循环。

在激励措施上，西贝采取“精准激励”的原则：在企业经营上，不追求利润最大化，而是把适当比例的利润奖励给各级价值创造者。

3、营销超配

贾国龙认为，营销是员工和顾客之间，每道菜和顾客之间发生的链接。如果每次链接都超过顾客预期，那么就会形成良好的口碑和推荐，进而带来高客流。

所以西贝坚持践行“不好吃，不要钱”的理念，保持2%的退菜率；坚持门店每平米装修成本超过1万元，不满意，重新装，直到满意为止；坚持品牌建设，不惜重金请专业咨询团队做策划、找定位，并不断修正。

这些都是西贝创造顾客极致体验的秘诀。

结语

如今，西贝已是餐饮行业的一杆旗帜，他们凭借自己独到的管理及营销系统，降低企业营销成本的同时，降低顾客的选择成本，将“好吃战略”贯彻到底，正在实践“开遍全球，成为最爱”的愿景。

对于我们中小微企业，应该不断向行业标杆看齐，深挖企业背后的成功之道。那么对于西北菜领军品牌西贝莜面村，有以下几点值得我们学习：

一、企业管理最重要的是对人的管理，良好的团队管理与激励，不仅可以刺激员工内部竞争，更可以促进团队不断裂变，业绩暴涨。

二、不止是餐饮行业，几乎所有公司都要考虑“库存管理”问题，利用三色可视化管理，将紧急程度由高到低进行优先级排序，从而确定事件的轻重缓急。做好库存管理会从整体提高公司的经营效率。

三、确定企业战略方针，并沿着正确的方向进行产品升级、人员升级、营销升级，最终带给顾客极致体验。

取其精华，去其糟粕，只有通过不断学习创新，才能在这个高速发展的时代屹立不倒。