某公司常见两个场景：
场景一：
A公司中高层因为客户现场一紧急突发故障召开一个临时会议，客服部经理说刚接到某区域工程经理电话，因为公司某一款产品出现故障，导致客户业务中断，目前几个小区固网断网，影响很大，可能直接面临客户投诉到总部，如果投诉到总部会直接影响今年的招投标工作。
市场部经理迫不及待的接过话茬，有一款新产品过几天就要招投标，这bug得赶紧修复，不能影响后面的招标，这次的标额是今年比较大的一次，机会很难得，不然市场部完成今年的任务额有点悬，这个标对市场部对公司来说都太重要。
大BOSS听完说，客服这边有没有故障定位，客服经理说一线人员已经拿到工程备件，准备去客户现场更换，目前大致判断为性能bug，据一线客服人员说这批设备着急发货，所以用的是工程临时版本，测试部没有测试这个性能点。
大BOSS立刻转头看向测试部经理，测试部女经理据说是公司最会吵架的经理之一，听到大BOSS的眼神，立马翻看记录本，解释道：我查了我这边的记录，6月份的时候该片区市场负责人跟我打电话说，由于生产工期滞后导致交货时间太短，因为和客户签订了发货协议，如果在30天未完成发货，需按合同金额1%赔偿违约金，所以口头协商减少性能点测试，首先保障功能点，因为打了几次电话，考虑到版本比较成熟，测完了基本功能和必要性能就直接发货了，我这边还有研发部开发人员提交的非常规测试流程申请单据。
研发部经理悠悠的说，单据不能说明问题，测试要按流程测完才能出库。
市场部经理说：我觉得研发部应该出台相关的代码管理制度，类似的故障出了几次，如果是同类开发问题，那就是管理上的问题，市场和客服老是给研发当救火队，我们的任务额还怎么完成。
各方争执不下，大BOSS只好开口制止，问题已经出了，讨论是谁的责任也于事无补，先解决问题。客服部第一时间赶去一线换下故障设备，设备尽快发回研发部测试定位故障，市场部经理去客户那边稳住客户，口头道歉稳定客户情绪，另外今天发出官方致歉函，道歉一定要诚恳，故障定位在7天内给客户一个交代。测试部先针对未测性能点列出测试用例和测试方案，针对公司现有库存设备进行测试，争取故障重现，重现时让研发人员现场一起协助定位。
场景二：
400客服代表接到客户电话，要求告知订单发运单号、已发货设备型号及数量，客服代表记录下客户公司、客户姓名、电话后，找到发运部同事，同事告知这个客户的设备都已发货，你去问问市场商务代表SAP上订单记录，客服代表找到商务代表，她说单子上周就完成录入了，已经到生产制造部了，你让仓库胡姐帮你查下详细出货记录。来来回回的找到各个接口人，发现问题还是没有解决，直接汇报部门经理，经理找到发运部经理，十分钟后收到发运部同事发来的记录，有发运单号、已发设备型号及数量的明细表。客服代表在承运商网站查询单号记录后，联系客户告知详情。
十二年后，A公司因为行业形势整体下滑，业务缩水2/3，利润额几乎负利，后被母公司收回合并。
一家国营公司，从兴盛走向衰败，无论是中层领导还是基层员工都没学会双赢和沟通，在发现问题时，首先不从自己和部门的问题入手，一开始就找别人的问题，从上到下，从下到上都是一股事不关己高高挂起的态势，被动消极的态度，等于公司养了一帮闲人，不堪重负，负重前行，到底还是撑不住了。
那个时候的我，有很多无奈，有很多心酸，做的多错的多，主动帮同事干活，因为业务不熟出了纰漏，经理找到同事，同事说这件事是我做的，然后经理直接惩罚的是我，不管是口头批评还是绩效扣分，无论哪种都让人无法积极向上。
多年后，回看以前的经历，最多的感慨是可惜了我的好时光。好经历也好，坏经历也罢，都是人生不可逾越的一段阅历，从好的历程中总结经验，从坏的经历中积累教训，也不枉过去的那么多个日子。
