前日，我参加了樊登读书会黄岛分会第一次读书沙龙，主题是《可复制的领导力》。想想身边的领导，整天日理万机，没时间参加，所以我整理出来以便于诸位学习、参考。
领导力是可以学会的。每个人都可以具备领导力。此点不必赘述。
员工的执行力等于领导的领导力。
日本人给员工交代工作说5遍，对，至少说5遍。
第一遍，安排给你一项什么工作；
第二遍，麻烦你重复一下我让你做的工作；
第三遍，请你说一下让你做这项工作的目的；
第四遍，执行这项工作会出现什么意外，出现什么情况可以自行决定，出现什么情况必须请示；
第五遍，要是你自己做这项工作，你会怎么做，有什么好的想法和建议。
至此，员工要彻底疯了，老板，你再不让我走我就要剖腹自杀了。
对比我们中国的老板在布置工作的时候，最常说的一句话就是：不要让我重复第二遍，他们总是希望雇佣那些一个眼神就能领会的下属。
许多老板常常抱怨员工做的不是自己的预期，工作过程中经常出现重做、反复，这给公司消耗了大量的成本，是不是应该从布置工作上做出一些调整呢？
领导的核心驱动力在于尊重和信任。
在传统企业里，领导让下属战战兢兢，这是管理，管理的核心驱动力是怕。而领导力的核心是尊重和信任，调动员工的主观能动性，让他们愿意干活。用尊重和信任驱动团队，这叫领导。
沟通视窗理论
所谓的乔哈里视窗(Johari Window)是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，我国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。这个理论最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，并根据“自己知道——自己不知”、“他人知道——他人不知”这两个维度，依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，划分为了四个区域：公开象限、隐秘象限、盲点象限、潜能象限，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。
公开象限是自己知道、别人也知道的信息。例如你的姓名、爱好、家庭情况和过去经历等。开放区具有相对性，有些事情对于某人来说是公开的信息，而对于另一些人可能会是隐秘的事情。在实际工作中的人际交往中，共同的开放区越多，沟通起来也就越便利，越不易产生误会。
盲点象限是自己不知道、别人却可能知道的信息。例如性格上的弱点或者坏的习惯，你的某些处事方式，别人对你的一些感受，等等。我们要以博大、开放的胸怀容纳一些敢于对自己讲真话的朋友，使自己的盲点区尽可能缩小，改进自身缺点。
隐私象限是自己知道、别人却可能不知道的秘密。例如你的某些经历、希望、心愿、阴谋、秘密以及好恶等。一个真诚的人也需要隐私，完全没有隐私的人是心智不成熟的。但在有效沟通中，适度地打开隐藏区，是增加沟通成功率的一条捷径。
潜能象限是自己和别人都不知道的信息。这是尚待挖掘的黑洞，也许通过某些偶然或必然的机会，得到了别人较为深入的了解，自己对自我的认识也不断的深入，人的某些潜能就会得到较好的发挥。
从上图可以看出，四个现象需要扩大的是公开象限，公开象限的放大意味着尊重和信任的放大，这是提升自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展的关键所在。扩大公开象限有两条路径：从隐私象限过渡到公开象限需要自我揭示，从盲点象限过渡到公开象限需要恳请反馈。
如果我敲一个歌曲的节奏，请你来猜这是什么歌曲。十之八九你根本猜不出来。我自己敲击节奏，听起来非常清楚，而你却觉得特别乱，不明白是什么曲调。这是为什么？因为我在敲击歌曲的时候，脑海里有那个旋律，觉得别人也应该能听得懂，但别人脑海里却没有。这解释了为什么有时你觉得自己说明白了，别人却不明白，是因为每个人的知识体系不一样。这个现象叫“知识的诅咒”，是哈佛的一个心理学博士发现的并写成了论文。
熟悉的人之间相互了解，交集多，公开象限也多，所以更有可能产生相互尊重和信任。良好的团队需要扩大公开象限。有这样一个实际应用，有一公司某些部门业绩不佳，人际沟通和工作氛围也不好。公司进行团队建设，做了这样一个事情：部门人员每周进行交流会，分享自己的个人经历，谈谈各自的梦想，将自己的故事，慢慢的，从破冰到释怀，从理解到关爱，从互敬到信任，人员变得很和谐，团队变得很团结。
管理者角色
每个人都有三种角色，即领导者、管理者、执行者。领导者角色在于营造氛围，管理者角色在于避免事必躬亲，执行者角色在于给出结果。基于这三个层次的不同侧重，划分为三个层次的管理者。
通过营造氛围来提升绩效的人——领导者。
领导的意义在于培养他人的成长，凡事都亲力亲为，整日被所琐屑事务缠身，遇到这样的领导是员工的噩梦。
有些领导可能会遇到这样的员工，安排了个文案写作的事，好久也写不出来，到期上交，写的实在是不敢恭维。遇到这种情况，你要是当领导会怎么办？着急上火，火冒三丈，将他臭骂一顿。最理智的做法是——抗住。笑眯眯地走到他面前，拍拍他的肩膀，说，“小王，干得不错，下次的文案争取做得更好。”此时，赶紧补救以免误事。事后是不是找个机会给他报名参加业务培训提高一下。
领导力技术
1.学会倾听和提问。
倾听和提问是一门学问。倾听是良好沟通的前提，在倾听时要平静、专注，这样能够让人感受到尊重。老板在提问时，尽量多提开放性问题，让员工说说看法，比如，这个方案你怎么看？少提问对不对、是不是这样的封闭性问题。
2.进行有效反馈。
反馈分为两种：正面反馈和负面反馈。这里有一个正面反馈的经典事例。
大家都知道陶行知，伟大的教育家。在他当小学校长时，有一天看到一个学生用泥快砸自己班上的同学，当即喝止他，并令他放学时到校长室去。放学后，陶行知来到校长室，这个学生已经等在门口了。可一见面，陶行知并没有喝斥他，反而掏出一块糖送给他说：这是奖给你的，因为你按时来到了这里，而我却迟到了。学生惊异地接过糖。随之，陶行知又掏出一块糖放到他手里，说：这块糖也是奖给你的，因为我不让你在打人时你立即住手了，这说明你很尊重我，我应该奖给你。那个同学更惊异了。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生。你砸他们，说明你很正直善良，有作斗争的勇气，应该奖励你啊！那个同学感动极了，他流着泪后悔地说：陶校长，你打我两下吧！我错了，他们毕竟是我的同学啊！这个案例说明了什么，说明了表扬比斥责更加有效。
斯坦福大学著名发展心理学家卡罗尔·德韦克及其团队在过去十年里，研究表扬对孩子的影响。在实验中，他们让两组孩子独立完成一系列智力拼图任务。研究人员夸赞一组孩子“你在拼图方面很有天分，很聪明”。另外一组孩子得到是一句关于努力的夸奖，“你刚才一定非常努力，所以表现得很出色”。随后，孩子们参加有两种不同难度的拼图测试，结果发现：90%在第一轮被表扬努力的孩子选择了难度较大的任务，大部分被表扬聪明的孩子则选择了简单的任务。由此可见，实验中“聪明”的孩子为了保持看起来聪明，而躲避出丑的风险。当我们夸孩子聪明时，等于是在告诉他们，为了保持聪明，不要冒可能犯错的险。
人们的本性是喜欢挑毛病，难的是发现别人的优点，另一个难点是说出那个为什么。在亲子教育中，盲目的表扬会摧毁一个孩子，而有效的表扬能够塑造一个孩子。
反馈分为三个层级：老板看见了也不说，这是零级反馈；只做评价不给理由，这是一级反馈；既做评价又给理由，这是二级反馈。靠罚款、勒令禁止，改变不了员工的行为。改变员工行为最有效的方式是二级反馈，是有效的肯定。员工做得好，给他加薪或者予以提拔，这都是一级反馈，更加重要的是二级反馈，告诉他为什么表扬他，让他明白原因，理解其中的意义。所以要记住，要善于发现他人的优点，最有效的塑造他人行为的方式是表扬加为什么表扬。
3.学会运用BIC工具。
大家一块来学习一下BIC工具，用于团队管理。
B——Behavior行为。说明什么样的行为，关注事实，而不要表明观点和态度。
I——Impact影响。客观地指出员工这样做造成的短期影响。
C——Consequence后果。指明这样做产生的长期后果，并和员工自己利益挂钩，让员工感受到设身处地地为他着想。
比如说，公司小王又一次上班迟到了。作为领导，你要怎么处理？千万不要说：小王，今天早上你又迟到了。这会造成他情绪上的抵触，沟通没法继续，因为没有人喜欢被评价、被定义。换一种说法，小王，今天早上你进来的时候是8:45。看他怎么说。小王一定会解释：老板，今天早上我怎么怎么了。这样你再告诫一下他，你这样匆匆忙忙进来打扰了其他同事的工作，影响了我们整个团队，更为深远地指出不利于他个人的长期发展，以引起他自身的重视。
注：本文观点、言论属樊登读书会，略有删改。部分文字来源于网络搜索。如需深入学习，可阅读樊登老师的《可复制的领导力》一书，书店有售。
走过路过的现任以及未来的县处司厅级干部们给小女子一些赞赏吧，一亿不嫌多，一分不嫌少。
