第一章：什么是产品经理

一、产品经理的价值

1、核心：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多的交易，以创造有利可图的用户价值。

2、用户模型视角

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

提升用户价值的方法：让新体验最大化、让旧体验最小化、降低替换成本

掌握一个领域的用户模型，是产品经理的合格线。掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，且准确率较高。

3、交易模型视角

产品是约束条件下的效用组合；做交易市场产品经理，需要懂经济学，才能设计出好的机制，而不仅是把交互做好

交易模型设计是产品经理的进阶之路。需要理解一个领域各利益方的价值判断和行为习惯，以及产品实现过程中的各种干扰因素。研究交易模型，需要理解产业链上各方的价值判断和复杂关系，还要研究交易费用。

二、产品经理的四大工作职能

需求：反复权衡优先级，判断做哪个不做哪个，先做哪个后做哪个

生产：不同行业不一样，互联网：原型、PRD、评审；

销售：把产品卖给用户，获得市场结果；一般会有专业分工实现，常见如增长产品经理、产品运营

协调：项目管理

产品经理需要对结果负责，但在不同形态、不同阶段的产品，最能创造价值的点不一样。产品经理需要清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值

互联网时代，产品经理的销售和协调工作做的平庸一点，不是严重问题。而对需求理解的好坏，往往能决定一个产品的生死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注。

第二章：企业、用户、产品

一、如何理解产品

什么是产品？企业以产品为媒介跟用户进行价值交换。产品的关键不是比表面的材料、功能和属性，而是其深层的价值。因为产品就是价值交换的媒介。为什么说创造用户价值，而不是说创造产品。因为用户关心的是得到什么和付出什么，包括这个产品给他什么效用组合，需要他付出多少金钱和时间等。

交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值，产品只是用户价值交换的媒介。

卖产品是一种约束条件下的效用组合，分析产品利从何来、利往何去，创造了什么价值，价值是怎么分配的。从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是只从表面上看他有没有某种功能，是不是又改版了。

一个好的产品要有三个属性：（对用户）有效用、（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱，才能长期为用户创造更多价值。

二、什么是企业

1、企业的本质

产品经理的用户，首先是企业。产品经理与企业交换价值，所以要先理解企业

企业的本质在于两点：发现市场获利机会、生产效率高于市场

大型市场获利机会：市场环境和制度变化；关键新技术；长期关键因素（组织建设能力）

企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。

2、企业经营的核心点

（自上而下或者平等讨论得出的）超过市场平均水平的决策

企业内关键岗位积累的专业知识和共同知识超过市场平均水平

3、企业的产出

企业做一个产品一般有四方面的产出：

一是财务绩效

二是认知及该领域内的know how，对自身能力的认知术创新等方面的积累

三是团队互相磨合过，匹配的团队，其效率也不是新组建的团队能比的。

四是无形资产。用户和产业链上各方的了解和信任的积累，降低了企业未来交易的成本，提前获得了竞争优势。

投资的话只能获得财务回报，但是自己做的话会收获另外三项产出，这才是真企业真正的核心资产。而且即使该产品失败了，这三项企业核心资产仍然是增长的，是可持续的。

4、詹森生产函数 Q=Fr(L, K, M, C: T)

企业的产量Q也就是Quantity是变量。

r是rules外部规则的函数给定一组外部规则时，存在一个被外部规则约束出的产出边界。

在外部规则r给定的前提下，企业的产量q主要是变量T，也就是technology技术的函数。

L、K、M分别指传统的劳动力，资本和原材料三个生产要素的投入水平。

而C是内部规则，在定外部规则的情况下，企业内部的所有内部游戏规则包括产权和组织形式，利润分配和激励体系，员工关系和消费者关系等等。

对于产量的影响，外部规则远大于技术，技术远大于其他要素；在外部规则和技术给定，长期来说，内部规则的影响力远大于劳动力，资本和原材料。但短期内各种要素都有可能塑造竞争优势。

企业赶上一个好时，即使其他因素平平，也可能大有成就，但如果过滤掉这些背景，长期而言，企业真正较量的是内部规则，企业的主要工作是持续优化内部规则，提高企业效率和竞争力，以最大化接近技术性产出边界和外部规则的产出边界。

5、创造价值的五大路径

劳动、分工、交易、新技术、制度

劳动创造价值，没有背后对应的需求，劳动是没有意义的，也就没有了价值。

分工创造价值主要是因为熟能生巧，减少切换成本，积累专业知识、规模、效益

新技术创造价值，技术就是生产知识，是所有能带来经济效益的知识。不过对于消费市场上的用户来说，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值。

技术本身无论多高端并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品被生产出来本身也不创造价值，只有产品被交易被消费后才实现了创造价值。只有交易量大，才能创造大量新价值。

制度创新是产权的不断明晰和保障的不断加强，决定了知识，技术，经济和经济的增长和积累，最终工业革命水到渠成。也就是制度决定着知识和技术的增长，技术革命经济增长都只是结果。

三、用户的定义

1、用户不是自然人，而是需求的合集

用户的五个属性：异质性（用户间差异大）、情境性（用户行为受情景影响，没有情景就没有用户，同一个用户在不同的情境下也会有不同的行为）、可塑性（用户是可变的）、自利性（追求个人总效用最大化）、有限理性（追求理性但能力有限，会出错和被骗）

2、用户行为是如何形成的

用户行为是如何形成的

行为发生前，用户会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。而行为会产生某个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。

因为用户不一样，所以理解用户，要从具体的个人来积累一个一个案例，逐步形成用户分布模型。人类的主观意识千差万别，还受情境变量的深度影响，所以，分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体，且必须有足够的样本量，用户是一种基于无数样本的分布模型。

四、如何理解用户价值

对用户来说，价值由主观效用决定，用户感知到的才是用户价值，而不是产品的物理属性、设计属性、经营属性。

价值理解的变迁：价值的客观性（无差别的人类劳动） ➡️  价值的主观性（用户主观决定）

效用：效用是欲望满足的程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

幸福公式：幸福=效用/欲望

第三章：交易

一、交易与交易模型

交易创造价值，世界上没有等价交换，只要不存在强迫和欺诈，一定都是双方主观判断自己会受益，才会完成交易。一个企业的核心目标就是要创造交易，有交易才有用户才算是完成的价值创造，才有可能赚钱。

交易模型的设计其实主要就是设计利益创造和利益分配机制，就是如何创造利益（利益从何来）以及如何分配利益（利往何去）两个命题。

产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理最终要做的是持续不断的发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并涉及合适的交易模型，把它固化成产品。

二、效用

1、什么是效用

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情景下的主观评价。

效用是多种多样的，包括但不局限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念情绪、自我认知、社会认知等等。这里的认知指的是个人的自尊取向和社会认知取向。及维护正面的自我形象和正确了解世界的需求。

2、用户的效用（什么是用户）

以自然人的角度来分析谁是用户是有缺陷的，可能导致企业自我满足于极易注册用户这种片面的数据，而忽略思考自己到底给了用户哪些效用？满足了用户相关需求总量中的多少？

比如今日头条这个以新闻讯起家的APP，假设其通过新闻资讯达到了1亿用户的规模，然后再咨询的基础上做了视频社区，汽车，教育等几十个产品，并且这一个人都在用那只看日活跃用户，他其实只是1亿的用户。但是头条系列已经满足了几十亿用户的需求，因为它满足的用户需求多了倍，他创造的用户价值也远不是1亿日活用户所能评估的。

卖同样的一批橘子，可能卖的是低价，也有可能是卖的有机安全或者是甜度，水分，产地保障，新鲜，方便，包装归属爱心，反季节等稀缺性。卖的其实是效用或者是效用的组合，而不是具有相近物理属性的橘子本身。

3、效用的分级（效用与欲望的关系）

产品效用与用户的欲望是不对等的。产品效应对用户需求的满足程度大体可以分为四类：

底线需求、够用就好、越多越好、惊喜

底线需求，当用户量大的服务型产品成长到一定阶段之后，应该追求的极致体验往往不是尽可能优质的满足用户需求，而是坏的案例数数量最小化。

够用就好，把技术指标做高五倍以上，但用户的感觉可能没有什么变化，这类需求往往够用就好。

越多越好的需求，用户愿意付出额外的成本，理论上可以做到边际收入等于边际成本的均衡点，但也要比较投入的机会成本。

惊喜，惊喜不一定意味着高成本，产品有些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。

三、边际

边际的概念包括边际效用，边际效用递减，边际成本和边际利润。

边际的含义是额外增量。根据效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。

边际效用递减是指随着消费量的增加，每增加一个单位所带来的满足度也就是效用会减少

边际成本对企业而言极为重要，因为企业具有规模效应，每生产一个单位的物品所带来的成本是会越来越少的。

边际利润是指在一个给定的约束条件下，在多做一笔交易增加的额外利润。

四、成本

企业因获利机会而存在，企业的日常职能是交换，选择合适的用户价值，更高效率的生产，降低交易成本，更多促成与用户的交换，可持续的创造交易，并使企业和用户双方可持续的获益。

最能降低交易成本的手段通常和信息有关，这也就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因。他的产品极大的降低了一些交易成本。

交易成本有三种分类，也就是市场型的交易成本，管理型的交易成本以及政治型的交易成本。市场型的交易成本指的是买卖交易，管理型的交易成本指的是组织内部的管理交易。

产品经理只有在市场经济环境中才能发挥较大作用，所以主要关注的是市场性交易成本。而市场型交易成本主要分以下三类，第一，搜寻商品和交易对象的成本和度量交易对象和商品属性的成本，第二，询价，比价，议价。的成本和决策成本，第三，实施成本和保障如权利违约意外监督的成本。

第四章-决策

一、理性决策三要素：理性的信念、理性的目标、理性的行动

理性的信念：与真实世界一致的信念，即对自我认知的认知。（关于某个决策，我是否有完备信息，我的认知程度可以打几分，用什么方法可以补充信息，我有哪些信息偏差）

理性的目标：约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应该对自己的目标反思：我的目标或者任务理性吗？为什么不能是其他目标？是否有什么事情发生过变化？

理性的行动：给定目标下，寻找最优解决方案

大部分人都徘徊在第三项，也就是寻找最优解决方案。但是前两项更重要。

二、决策的目标：价值最大化

产品经理的工作核心，最终都是权衡。好的审美或者交互当然都有市场价值，但都不是左右产品成功与否的关键。

产品经理应追求新体验最大化：新技术、新人群、新渠道、新方法、新工具（如iphone、钉钉、谷歌等）

产品经理应追求旧体验最小化：靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系，需求是可以无限细分的，旧体验最小化，本质上是选择就体验最差的被替代品的用户

完美新用户：新技术的早期，没有体验过相似产品的用户（如互联网早期，国内互联网早期，移动互联网早期等）

完美新用户概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定要做首创者，即使是模仿者后来者也有机会，但是一旦产品的用户价值被验证，应该最快速的提高市场渗透率，把所有完美新用户的新体验都变成旧体验，这样竞品在想抢市场就很难了，因为他会面临把“新旧体验差”做到大于“替换成本”的问题

在成长型的市场里，企业有没有优势不重要，先发优势会成为最大的优势。

产品经理应该将替换成本最小化，包括财务成本、认知成本、获取成本、使用成本等。应降低自己用户的替换成本，提高自己用户的流失成本。

三、常见决策方法与误区：略

四、决策的落地

能落地的决策才有价值，关键取决于推动能力的强弱，以强推动能力交换降低的决策能力，这时的边际收益可能更大。产品经理需要提升自己的沟通说服能力。

能推动落地的几种方法（9条）：合法性（职权-影响同事和下属）、理性说服（事实和逻辑-老板、同事、下属）、鼓舞式诉求（价值观、情感认同-下属）、商议（他人参与决策-同事和下属）、交换（提供利益-同事和下属）、个人式诉求（友谊和忠诚-同事）、逢迎（吹捧赞扬-同事或下属）、施压（警告威胁-下属）、联盟（通过他人的帮助支持来说服目标对象-同事）。——罗宾斯《组织行为学》

决策落地的技巧——议程设置。议程设置：是指在组织或公司做决策时，产品经理通过影响他人发挥出“非正式权力”（影响老板或决策层去想什么），从而使决策落地重要技巧。在信息传播和决策过程中，如果你在脑中构建的用户模型已足够准确（即充分了解目标受众的偏好和行为反应模型），那么，选定议程之后，结果往往是可预期的，不需要干预。议程设置的前提，需要产品经理在确信目标本身已是理性的最优解时才宜适用。

第五章-产品经理的选拔与成长

1、优秀的产品经理

产品经理有四个职责，一般行业里说的优秀产品经理，是指市场需求导向的，擅长决策的产品经理。

优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对职业的价值有限，脱离实践的培训也不能保证输出合格人才。

产品经理真正的能力，不是能学到的知识，而是需要在实践中不断的权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力。

产品经理最重要的是思维决策能力，而不是外在表象，如职级高、管的人多、懂技术等，如果把这些作为自己的发展路线目标，必有远忧。学习学习再学习。

2、影响产品经理职级的因素

能力：专业能力、业务能力、管理能力

素质：品性、潜力

岗位：业务规模、团队规模、是否核心

绩效：战功、绩优、业务增长

资历：领域经验、工龄、履历背景

博弈：稀缺性、谈判能力、跳槽升级等

评审问题：随机性、临场表现、评委水平、领导强推等。

晋升标准：绩效、能力、潜力的平衡

3、产品经理天赋分类

A类：有深度思考能力 或 超常同理心。洞察更深，更快发现事物的本质。

符合A类，或者B类中掌握科学方法又经过充分实践历练就够了。对大多数产品经理来说，创造成功产品的主要瓶颈还是机遇，如果能够抓住好的时代机遇，时代会推着你走。

B类：逻辑清晰且有产品心（真的喜欢做产品、喜欢做产品经理、想做好产品、且能从产品工作中感受到乐趣）。

C类：逻辑不清晰、同理心弱、功利心重，不适合从事产品经理。

4、产品经理的薪资

优秀的产品经理的薪资先是上凹线，前期低于优秀的研发工程师；后期是下凹线（五年之后，实践验证过的优秀产品经理作为批量淘汰赛的幸存者，有极高稀缺性，市场价格反而可以反超同龄优秀研发工程师）。但两者的远期趋势却是在同一点，不再有明显的高下之别。因为这是作为企业高管的价值，更多是领导力、人格、历史机遇等其他通用要素决定的，二者绩效相互影响，一荣俱荣一损俱损，不在从岗位上有较大差异。

5、如何培养好的产品经理

1、找一个有潜力的

2、将他放到一个有成长性的产品岗位上

这样任务就完成80%了。天赋和潜力决定了一个产品经理成长速度和上限，产品实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。

剩下20%，就是培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人能力。这些只能通过事来教，通过一起分析解决一个个正在发生的问题实现教和学，在持续的产品迭代中持续验证、持续迭代和持续校准双方的认知。

6、产品经理对企业的价值

产品经理的价值=经验等级 * 平台匹配度 * 智慧等级

经验等级会随时间增长，但是如果一直做同一件事，会有边际递减效应，五年是个分水岭，后面持续做经验差距就很小了。五年的产品经理，对该有的知识技能、产品怎么生产怎么迭代，企业内部机制，都学的差不多了，对这个领域的所有用户、市场、政策、竞争、供给和上下游情况也基本比较了解了，基于相同经验等级很难拉开明显的差距，在之后更多靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格来拉开差距了。

平台匹配度，是指个人能力和平台深度绑定匹配的，换个平台可能平台匹配度就大幅降低。产品是团队合作工作的结果，产品经理是中枢性角色，所以和周围需要协调匹配。

智慧等级高，则做同样一件事，能比别人更快更深的洞察。这样的人在来到新环境，会对新环境有洞察，并且原来的经验和思考也能被带进来，与新领域结合产生化学反应。如果是是智慧等级不高的产品经理，就不容易有创新，而只是旧经验的复制性工作，这种适合挖过来做复制性工作，但不适合做新领域。

产品经理的个人价值对每个企业、每个领域来说都是不一样的。高阶产品经理跨公司空降很难成功，要提高成功率，要么去相同领域复制产品（能用上经验等级），要么做新产品（相同起跑线），要么做灾后重建（不用太担心平台匹配度，大家都是灾后重建）、要么就是巨大新要素正在改变行业（顺势而为）

7、面试产品经理

1、围绕过去做的某件事，深入提问。为什么要做，怎么想的，针对上线后考虑了哪些方面，做了什么，做的时候遇到了什么问题，怎么解决的，发现了什么新知识，什么和原来的理解不一样，什么和市场不一样，你对这件事的认知有什么不同，再回到当初，你还会做什么。

这样围绕他所做过的事情判断他的洞察能力是不是高于平均值。也就是说，绝对值即所做产品规模和成绩不是最重要的，而是要结合分母一起看。要找的是同等分母下的最大分子，这样的产品经理更可能在新的岗位上有所成就。

天赋是做同样一件事的认知，学习速度比别人快，或者上限更高，所以一定要以过去的经历作为分母，以平均值为基准，来判断候选人潜力的高低

2、问一件你熟悉但他不熟悉的问题，看他在面对一个陌生问题时，用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的。这是为了看他到目前为止形成的思维框架。一个真正对业务结果负责的产品经理，要有良好的思维框架，对用户、社会有足够的认知，思维方法论成熟，既要会发散也要会权衡，会收敛。

8、产品经理的管理能力

1、人际能力：团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力

2、决策能力：产品经理的核心能力，除了市场权衡外，还要进行内部人和事的权衡。

产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：

1、自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇佣、回避）是毫无疑问的第一潜力

2、学习意愿和学习能力

3、高成就动机

当你的级别已经很高，就不用特别在意你的专业能力是不是领先于团队里的所有人，关键是你手下有多少优秀人才。自己行不行，级别越高越不重要，但是，发现和承认自己不行的能力，级别越高越重要。

9、产品经理的成长关键标准

视角一：用户模型和交易模型

用户模型：大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。

交易模型：最爱用户的产品经理，最应该致力于帮助企业找到模式持续盈利，这样才能吸引企业持续做好产品，也能吸引更多企业逐利而来。

视角二：科学方法、人文关怀和实践精神

科学方法：逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学等

人文关怀：用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论

实践精神：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省

视角三：批判性思维

如果产品经理只学一个东西来获取最大成长，那一定是批判性思维。

批判性思维是有目的的，通过自我校准的思维判断。

批判性思维需要掌握的技能（略：P222）

判断信息是否恰当；

区分理性的断言与感性的断言；

区分事实与观点

识别证据的不足

10、产品经理前5年的成长

1、从大量产品迭代中验证和思考：阅读、思考、实践三位一体的

2、加入一个有产品心的团队：只有在产品实践中，在跟同伴讨论和解决一个个问题的过程中才能快速学习成长。跟你直接相关的就是你的直接汇报者、以及天天跟你讨论的身边同伴。

如果有机会，从以下6个方面进阶：

1、从0到1

2、做深做透

3、做宽做杂（功能、交互、场景、数据分析、AB、增长、客服、销售支持、PM）

4、大用户量

5、商业闭环

6、团队建设

普通水平的管理经验，很多人早晚都会有的，在职场上不是什么稀缺品。对于产品经理这个职业而言，过早做管理就是个减分项。

产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。

产品经理学管理，关键是学选人，能招到两三个高潜人才，主要问题就解决了。

11、产品经理五年后的成长

方向1:专业路线（权衡决策、交易模型）

专业能力出色，又经验丰富的好产品经理始终是稀缺资源，供不应求。

先围绕用户模型，但要越来越测中发展自己的交易模型的能力，不仅仅要创造用户价值，同时要创造有利可图的用户价值。

方向2：管理路线（计划、组织、领导、协调；识人用人，分优先级）

产品专业天赋一般，可以考虑走管理路线，关键是识人用人，要找到优秀人才放到关键岗位上，并不断帮助他成长。

别人每天工作10小时，你每天工作15小时，你的产出最多提高50%。但是如果你做了一个决策，做B项目而不做A项目，或者资源优先用于C项目，最终产出可能差50倍，甚至决定产品在市场竞争中的胜败，所以，分优先级，是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。

方向3:业务路线（知识和经验的积累；to B）

大部分产品经理的天赋没有明显高下之分，5年经验和10年经验去做一个新产品可能竞争力差距不大，但是在同一个公司的同一个产品上做了5年和10年，差距还是很大的。产品经理带来的价值，既包括在该产品所在领域的经验积累，也包括在该企业内部的经验和人际关系积累，后者能明显降低企业内部交易成本，对企业是有价值的。

走业务路线比较简单，一路稳扎稳打持续积累就可以，产品经理的个人价值会持续提升，但前提是，你得先找到一个能持续发展很多年的业务。

方向4:做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）

天赋优秀的产品经理不适合做新产品，机会成本太高，应该选择低风险，低收益率产品，加入C轮或者D轮融资，把业务从价值几十亿美元做到价值几百亿美元，而不是选择从0做到价值几亿美元

方向5：出海

12、产品经理找工作

产品经理的价值和价格：价值=经验等级 * 平台匹配度 * 智慧等级

价值不等于价格，价值的定义有很多，价格则是交换价值

决定价格的三要素是：有效用、被认知、稀缺性

想把自己卖出高价的三种途径：1、提高自身能力，让自己对企业更有用 2、让更多企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格 3、发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但是市场供给不足的能力。

天赋高的产品经理要多换业务

建议优先选择好的锻炼机会，大多数普通机会不值得计较一时得失，不要纠结薪酬待遇。

产品经理的工作依赖其他团队，所以更要优先选择人才质量长期正向上升的企业，避开长期逆向淘汰的企业。

选择企业：一两年的短期规划选增长（使用量、收入、效率任意要素快速增长即可，本质上是选择最激烈的战场）；三五年的中期规划选行业，本质上选择自己能创造最大用户价值的领域；十年的长期规划选老板，老板的能力、性格、价值观是主要决定因素

每次找工作前，先问问自己

我究竟想要什么

我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）

自己的短期、中期、长期目标是什么？

目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子

俞军产品经理十二条

1、产品经理首先是用户

2、站在用户角度看待问题

3、用户体验是一个完整的过程

4、追求效果，不做没用的东西

5、发现需求，而不是创造需求

6、决定不做什么往往比决定做什么更重要

7、用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户

8、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进

9、给用户稳定的体验预期

10、如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的

11、把用户当做傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好

12、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。