关于人生战略的八个理论
“一个好的理论是具有普遍适用性的。它是一种规律，比如：什么事情导致什么结果、为什么会这样等。”
第一个理论是“二因论”，或者叫双因素理论。这个理论最著名的研究者是行为科学家弗雷德里克·赫岑伯格。赫岑伯格把激励人们工作的因素分为两种不同因素：基础因素和动力因素。
所谓基础因素，指的是包括职位、薪水、工作条件、公司政策等在内的物质层面的因素。基础因素不好当然会让人不满。因此，好的工作需要提供好的基础因素。
但是，基础因素只能保证你不讨厌工作，并不会让你爱上工作。对工作不满的反义词并不是对工作满意，只是对工作没有不满。基础因素能做到的就是让你对工作没有不满。
那什么让你对工作非常满意并且爱上工作呢？答案是“动力因素”。动力因素包括挑战性、获得认可、责任感、个人可以得到成长等，它更多的是跟每个人的内心相关。所以乔布斯会说：“唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。”
二因论没有那么理想主义，它承认物质激励的重要性。但是物质激励不是真正的动力因素。真正的动力因素是，一个人发自内心地想要去做某件事。因此，就像那句流行语说的：找到你喜欢的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。热爱工作的人，会认为自己做的事情非常有意义，因此他们愿意努力工作。
按照二因论的理论，个人在规划职业生涯时，最容易犯的错误就是：把重点放在追求职业生涯中那些有形的物质成功的方面，却忽略了寻找自己的动因。
第二个理论是制定战略时的周密战略和应急战略。
克里斯坦森教授本人就是战略大师。在他看来，战略选择有两个截然不同的源头：第一种源头是预期之中的机遇，也就是事先规划好的路线中出现的机遇；第二种源头是意外出现的，当你按照自己制定好的计划或战略去行事时，发现出现了意料之外的问题，也出现了意料之外的机遇。
周密战略是事先认真规划好的战略；应急战略就是当你遇到意外情况时更新的战略。而且，这两种战略会互相转变。通常情况下，公司会用应急战略去捕捉新的机遇，但当公司根据应急战略调整了方向之后，应急战略就变成了新的周密战略。
举一个公司的例子。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿其实本来是想选在孟菲斯市开第二家店的，因为他的想法是，要在大一点的城市开大一点的店。但是，最后他选择在另一个小得多的城镇本顿维尔开店。原因是，首先，他的妻子明确告诉他，不想搬到孟菲斯市住。其次，他自己也意识到，把第二家店开到第一家店附近，其实还可以分摊运费和送货费。第二家店的大获成功，让山姆·沃尔顿找到了一个更好的战略：只在小城镇开大店，抢占市场优先购买权，让其他的零售商没有办法同沃尔玛竞争。
克里斯坦森教授说，几乎所有的战略都是周密战略和意外机遇（应急战略）结合的产物。因此，最关键的是，要行动起来，不断去寻找真正适合自己的工作。当你找到这样的工作时，就应该把应急战略转化成周密战略。
结合这两个理论，如果你已经找到了一个既能为你提供基础因素，又能提供动力因素的工作，那么你适合为自己的职业做周密战略。如果没有，那就根据自己遇到的情况，以应急战略作为调整。
希望克里斯坦森的这两条理论对你规划自己的人生有所启发。
克里斯坦森教授分享的第三个理论叫“关键假设”理论。
关键假设理论指的是，哪些假设条件需要得到验证，才能说明你的战略是有效的。在商业世界里，失败的公司，会按照自己最初设想的、以为会发生的情况去行动，去做出是否继续投入资金和资源的决定。但是，他们从没有测试过，这个最初的设想是否行得通。
克里斯坦森教授说，几乎所有项目的失败，都是因为在一个或几个关键地方的假设出了错，并且在这个错误的假设基础上去做预测、做决定。
一个公司的例子是，迪士尼在巴黎郊区的主题公园。这个主题公园在头两年亏损了将近10亿美元。为什么会这样呢？因为在规划建设这座主题公园时，迪士尼在一个关键假设上犯了错误。规划时，迪士尼假设每年会有1100万游客，每名游客平均会在主题公园逗留3天。1100万游客是按照到巴黎的游客数量推算出来的，3天是迪士尼根据过往迪士尼乐园的游客来推算的。于是，迪士尼根据这个关键假设修建了配套的酒店等基础设施。
实际情况是，第一年的确有接近1100万游客参观了迪士尼。但是平均每个游客只待了一天。后来复盘时，迪士尼发现，原因是，其他迪士尼乐园有45个左右的游乐设施，但是巴黎迪士尼只设计了15个，人们在一天之内就能玩遍所有设施，当然就只待一天。
关键假设理论给个人规划的启发是，在从事某项工作前，要仔细列出，为了完成这项工作，有哪些事情是需要其他人来帮忙做的，想想它们是不是可控的。
通常情况下，很多需要验证真实性的最重要的假设，都跟其他人有关。你要搞明白：能帮你做这些关键事情的人，是不是要牺牲自己的个人利益来帮助你？如果是的话，为什么？以及，有哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对自己做出的选择感到满意呢？
第四个理论叫：资源错配理论。
对于公司而言，战略管理的过程其实是通过一个个措施不断发展演变的。战略管理的过程其实非常辛苦，原因在于，周密战略和新出现的偶然机会，会为了争夺资源而战。
公司的资源如何配置，决定了公司的战略走向。因此，英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫才会说：“要了解一个公司的战略，要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。”
克里斯坦森教授说：“任何一个战略，不论是企业战略还是个人生活战略，都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。”
为什么大公司几乎宿命般地会面对“创新者的窘境”呢？原因就是大公司的资源很难为了“颠覆式创新”而配置。资源仍然会集中在那些成熟的业务和产品上，新的产品很难唤醒足够重视，并拿到足够资源。
对于个人而言同样也是如此。资源错配会经常性地发生。在进行此资源配置时，我们总是会把时间和精力投入到能迅速、清楚地获得成果的活动上，也就是说，总是会不自觉地把资源放在那些能立竿见影取得效果的活动上。
我们会优先做那些能立即带来回报的事，那些需要很长时间的工作，需要长达十年数十年才能看到回报的事情——比如培养孩子成才，总是容易被忽略。
因此，每个人都要提醒自己：必须确保分配的资源和自己认为重要的事项是一致的。
第五个理论叫坏钱理论。坏钱理论讲的是，有的时候，拥有充足的可以投入的资源，并不见得是好事，因为它意味着你犯下的错误也会足够大。
已经成为商业史上经典案例的摩托罗拉铱星计划就是这样一个例子。铱星计划试图通过构建一个卫星网络，让地球上每个角落都可以通上电话。这个计划非常昂贵，也只有像摩托罗拉这样的大公司才有能力承担。但是摩托罗拉却用了很久才发现，那些极端情况下的通话需求其实很个别，普通用户根本不想随身带一个体积庞大的卫星电话。
按照一项统计，所有成功的企业当中，有93%的公司都不是按照最初的规划在行动的。因此，在最初规划上投入的资金越多越快，也就越容易走向失败。
对于个人同样如此。大部分人最终从事的工作，并不是他最初在学校时为自己选定的专业。个人和公司一样，需要的是更灵活的调整，而不是不断在错误的方向上加码。
克里斯坦森教授提出的第六个理论是“任务完成理论”。
克里斯坦森提出了一个问题：为什么这么多年来，宜家都没有竞争对手？而其他的很多大公司，无论多么强大，市场上都会出现摆脱不了的竞争对手。
答案就可以从克里斯坦森教授提出的这个“任务完成理论”中找到。宜家的经营模式和其他的家具店不同。绝大部分家具零售商，都会围绕一个划分出来的特定客户群，或者是某一类产品来经营。大家会对客户进行统计分析，把目标客户进行分类，比如按照年龄、性别、教育背景、收入层次，然后定位自己要服务哪一类的目标客户，并且生产相应的高中低端产品，或者不同风格的产品。这种方法其实不仅是在家具行业了，所有行业都存在。“你的目标用户是谁”，是对一个公司最常见的问题。
但是宜家不同。宜家不是围绕着特定消费群体或某一类产品的特征来组织销售，而是根据客户的需求来帮助客户完成一项任务。比如你要搬新家，需要布置客厅和书房。宜家就有现成怎么布置客厅和书房的家具搭配。也就是说，宜家是围绕着“需要完成的工作”来构建它的商业模式。
克里斯坦森教授说，在这个思维模式背后的洞察是：人们之所以要购买某项产品或服务，是因为我们需要购买产品来完成某项特定的任务。没有人会因为自己属于“18~35岁、有大学文凭的男性”这个人群而购买某种产品。但是人们会因为某个产品能帮助他们完成某项任务而购买一种产品或服务。这相当于是我们雇佣了某个产品来帮助我们完成了一件事情。“这种导致我们购买某种产品的机制就是：我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目标。”
任务完成理论和定位细分人群理论之间的差别是：如果当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作，开发了相应的产品，客户购买和使用这种产品可以帮助自己很好地完成这项工作，那么客户无论什么时候需要做这项工作，就会很自然地想起你的产品；但是，当企业只是生产其他企业也能生产的产品，尽管这种产品能做很多工作，也很少有客户忠实于这种产品。而且，其他产品打折特价时，客户马上就会动心，换成其他产品。
每一个成功的产品或服务，其实都是在帮助用户完成某一项任务。消费者在购买某一项产品时，背后隐藏的动机，其实正是为了解决某个问题。如果能帮助他们解决这项问题，那就能构成购买理由。
对于个人而言，无论在工作中还是在生活中，你要明白自己是被“雇佣”来做什么工作的。比如，对你的孩子而言，你就是要完成做“爸爸”的工作。那么，你就要思考，一个称职的父亲应该做什么不应该做什么。
第七个理论是“能力理论”。
克里斯坦森教授把决定一家企业能做什么，不能做什么的能力分为三大部分：拥有的资源、应用资源的流程，以及组织行为优先顺序。
一家公司拥有的资源包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系等。资源常常是人或者物品，可以被聘用或者解雇，可以采购或者销售，可以消耗或构建。大多数资源都是可见的，而且经常是可以测量的，哪怕是像品牌这样的无形资产，因此管理层可以很容易评估出资源的价值。
应用流程是指，公司通过员工把资源转化为具有更高价值的产品和服务的过程，以及员工之间进行互动、交流、协调以及做决定的方式。我们可以把“应用流程”理解为一个企业做事的方法。资源看得见、可以衡量，应用流程虽然看不到，但却真实在发挥作用。
第三种能力是克里斯坦森称之为“组织行为优先顺序”，他认为这种能力是最重要的。因为它是企业的行为价值取向，它能决定企业如何做决策，并为做什么和不做什么提供指导。
为什么要提到能力理论？因为能力同公司“外包”联系在一起。在考虑做外包时，公司必须要想清楚，自己要外包出去哪部分“能力”。克里斯坦森的建议是，外包要从两方面考虑：首先，要对外包供应商的能力有一个动态的认识，必须假设他们也会改变，不要只关注他们现在在做的事情，而应该关注他们正在努力想做的事，你要考虑你的供应商是不是在考虑替代你；其次，找出自己在未来保持成功需要的能力，把这些能力牢牢掌握在自己手里，而不要外包出去。
对于个人而言，“资源是他所利用的东西，应用流程是他做事的方式，价值取向是他做某件事的动机。”
大部分家庭的孩子，资源都不会是问题。克里斯坦森教授担心的是，“我们将家里的事情外包出去，腾出时间让孩子参与各种没有挑战的活动，我们将孩子保护起来，让他们远离生活中出现的各种问题，但是却无意中阻止了孩子掌握成功所需要的应用能力和行为价值取向。”
所以，个人和家庭在培养孩子的过程中，同样要考虑的是，哪些能力可以外包，哪些能力关乎未来，必须掌握在自己手里。
第八个理论是“边际思维陷阱”。
对于公司而言，边际思维陷阱指的是，当一个企业面临一项针对未来的投资时，它会反复研究，从现有的业务出发去决定如何进行投资。一旦发现投资新业务的边际收益没有边际成本多，它就很有可能决定放弃投资，从而掉入到“边际思维的陷阱”。
因为，你可以计算出投资的直接成本，但是很难计算出不投资的代价。你认为投资新产品的收益不够大，尤其是你已经拥有了非常受欢迎的产品。但是你忽略了，未来当其他人把新产品引入市场时会发生什么。它可能导致你完全输掉这个市场。
克里斯坦森教授说，在这种情况下，你只考虑了边际成本，但是没有考虑到完全成本。不过这也正常，在大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。不过，对于新公司而言就完全不同，因为新公司没有边际成本。在竞争中，边际成本的理论会使得具有一定规模的企业选择继续使用它们已有的东西，结果就是失去了竞争力，付出了更高代价。
边际思维是聚焦于过去的思维方式，正确的思维方式应该是聚焦于未来。对于新出现的机会，正确的方法不是去考虑，如何保护我们的现有业务，这是面向过去的思维方式，而是去考虑，“如果我们没有现在的业务，我们会怎么做”，这是面对未来的思维方式。
以上就是管理学大师克里斯坦森关于人生规划的理论。希望对你有所启发。
