曾经销售是让人艳羡的职业，不知道现在还是不是，但踏入销售行业的朋友应该都会有一个共同的追求，那就是能够签大单。大单不仅意味着较高收入回报，也能给个人带来极强的自信心和成就感，可以说大单是销售职业生涯成功的标志。
可如今各个行业的早期红利时代结束，处处一片红海，稍微好点的项目都会引来行业几乎所有的强劲对手争抢。只要踏入销售这一行的，都梦想着自己就是那个最幸运的大单中标人，可是理想很丰满，现实很骨感，签大单，没那么容易。
大多数销售的职业前期经历都比较苦逼挣扎，好不容易熬过最困难的日子，终于有一天遇上了一个好项目，那个激动的心情仿佛就像中了五百万。然而随着项目的不断进展，项目越来越扑朔迷离。销售觉得能做的都做了，可是客户就是不签单，该何去何从常常只有等待。最终大单和你擦肩而过，那个心痛也只有经历过的人最清楚。
销售如此，销售管理角色也如此。销售汇报上来大项目，公司上下格外重视，小企业老板亲自上阵，稍大一点的企业，销售总监、营销副总、总经理等轮翻上马。原以为十拿九稳的项目，结果也常是新娘出嫁了，新郎不是你的尴尬。
无论你是销售还是一名销售管理者，当一个项目摆在你面前的时候，你该怎么做呢？
孙子兵法有写到，上兵伐谋，谋定后动，夫未战而庙算者胜，胜兵先胜而求战。复杂多变的项目亦即战争，销售跟进一个项目同样也是需要先对形势进行分析，根据形势制定相应策略，最后调动合适的资源来执行策略。接下来，我就针对销售项目形势如何分析讲一讲。
一、识别变化
企业通常会因为政策、经济、竞争等外部环境发生改变而调整经营策略，内部组织也常常发生变化，因此销售形势时刻在改变，各种变化都会导致形势局面的逆转，销售首先需要学会识别和洞察变化。
二、明确目标
销售首要重点是要理解客户的购买动机与业务目标。客户的各种变化产生新的需求，销售应该搞清楚客户真正要的是什么，需求的范畴和目标是否清晰，销售常犯的错误是把自己的认知当成了客户的认知。客户的每一个购买决定背后都有一个why和how，如果不清楚客户的why和how，你会发现客户的需求会反复变化。
销售还需要明确本项目的单一销售目标，什么是单一销售目标呢，它通常包含以下关键信息，与我们的产品和服务方案相关，是清晰而具体的，使用人员明确的，应用目标明确的，有明确的预算和具体的时间计划。单一销售目标概括起来就是一句话，将在（何时）卖（多少）数量的（什么）给（谁）以实现（多少）收入。
三、判断态势
许多销售都缺乏对项目态势进行判断。项目态势可以从项目所处阶段、紧迫程度、竞争形势以及总体感觉上去综合判断。所处阶段一般分为意向阶段、方案阶段、商务阶段和成交阶段，用以判断项目到了什么阶段。紧迫程度分为紧急、正在做、着手引入和以后再说四个程度，用来判断客户紧急程度怎么样。竞争态势可以分为单一竞争、领先对手、平手、落后四种态势，用以判断我们在竞争中处于一个什么位置。客户仅仅处于意向阶段的时候，有些销售往往会表现得格外兴奋，甚至不明就里使用公司重要资源试图说服客户。而这时候只不过是销售一头热，最终只是感动了自己，客户却还在原地不动，这种现象在新销售身上更为多见，因为要对以上信息进行判断也是需要有充分证据或者销售的直觉经验的。有了以上几个方面的判断，销售可以标明此刻你对这个项目的总体感觉，并用项目温度表来直观表示。
四、角色分析
角色复杂是Ｂ２Ｂ项目的特点，如何识别关键人非常重要，我觉得是项目分析的重点。在角色分析这一模块，首先需要对参与角色进行判断，就是要确定项目涉及的决策影响者和对应的角色。要分析角色的态度，就是要分析并判断每个角色的反馈模式和支持度。要分析角色的参与影响，就是要判断每个角色的影响度与参与度。要剖析角色想要的价值，就是分析每个角色的业务结果与个人羸。
一个项目通常都有哪些人参与呢，以及他们在决策中起什么作用，又是以什么方式在影响决策的呢？这里面有一些新的概念，下面一项一项仔细讲。
１、先说角色的四大类型
最终决策影响力（最终决策者）Economic Buying Influence
每一个项目只有一个最终决策者，他不需要再请示谁。他在决策中拥有资金使用和审批权，他说“行”就行，他说“不行”就不行。他们通常关注投资回报对组织发展的影响。
应用购买影响力（应用选型）User Buying Influence
这类角色关注项目对自己工作方式与绩效的影响，通常有几人或多个人。购买后他们会使用你的产品或方案，对你的解决方案带有个人感情，其后续工作与你方案直接相关。他们关注未来的工作内容和工作方式。
技术购买影响力（技术选型）Technical Buying Influence
他们负责筛选，通常也有几个人或许多个人，充当守门员的角色，对标准进行把关。他们没有最终审批权，但可以通过筛选否决某供货商。他们说你“行”你不一定行，他们说你“不行”那你一定不行。他们关注在其专业范围内是否满足某项目特定需求。
教练（Coach）
这里的教练指的是销售的指导者和引路人，他们可以为销售提供真实有效的信息，反馈和评估关键人的态度，评估你的策略和计划的合理性并提出建议。他们关注并希望你有销售成功。这个角色非常关键，在一个大项目中至少要发展一名教练。
这个教练是有严格的定义标准的，要与销售彼此完全互信，他被决策层信任，对你是有十足的信心的，是真的希望你赢的。可以看出来与我们通常说的内线是有较大差别的。
２、反馈模式
这么多的关键角色，他们都是如何评价我们的呢？这里就要分析关键人对自身处境的态度，以及他们对我们做该项目的支持或反对程度有多深。把客户身处当下处境的感受和对未来的预期称为客户的反馈模式，包含着客户对“现实”和“期望”的认知。销售需要理解每一位购买影响者的反馈模式。
根据客户对“现实”和“期望”的认知差异，可以把反馈模式划分为如下四种类型：
增长模式（如虎添翼）Growth
这个反馈模式是希望能变得比现在更好，他们采取行动的可能性较高。他们希望变得更好的是针对某特定事件，不是指公司发展或个人成长，是从其“个人动机”出发的。
困境模式（亡羊补牢）Trouble
这个反馈模式是因为遇到了麻烦要解决，否则情况可能会变得更糟。他们可能会急切地购买，但不一定买你的。他们不要最便宜的，而要最能解决他问题的方案。针对这种模式，谈“技术优势”往往难以奏效，他只想知道怎么解决。
平衡模式（我行我素）Even Keel
这类反馈模式的人觉得自己现在挺好的，没必要改变什么。他们的认知里面现实与期望之间没有差距，所以他们根本不在意你的方案与他的现实之间的区别。也许他会觉得你的方案是打破平衡的“祸根”，认为你没事找事。
自负模式（班门弄斧）Over Confident
处于自负模式的人认为他比别人强多了，改变说不定不如现在呢。这种人行动的可能性为零，不允许你做出任何破坏目前良好状态的事情。这种反馈模式可能源于认知水平、期望值设置过低、也可能源于对你的抵制。
３、支持程度
明白客户反馈模式，再判断客户对我们做这个项目的支持或反对程度，这个不是对你个人，也不是对你公司，而是对你来做这项目的态度。支持度总有些许赞同或反对的，要用具体证据来证明客户的支持度。对未接触过的角色要标注“警示”。
４、影响力与参与度
一个项目究竟是谁说了算，销售该如何判断？这就需要了解每个客户角色的影响力与参与度，以及不同阶段他们影响力的变化。通常影响力与职级、资历、专业相关，有些职级虽然不高，但是可能在资历和专业上具有优势，也会在项目中发挥较高影响力，所以不要以“帽”取人。参与度与工作内容、专业水平、内部政治、决策流程有关系，同一个人在不同阶段其参与程度也不尽相同的。
５、结果与赢
角色分析最后，要剖析每个角色想要的业务结果与个人的赢。销售要思考，我们带给客户的价值是什么，每个角色的个人价值是什么，他们如何认知我们带来的价值。业务结果是指对公司的价值，比如ＲＯＩ。体现在方案对业务产生的影响上，是可量化的。也是公司层面的，通常影响到很多人，源于业务的需求。个人的赢是指对个人的价值，是面向客户自己的认知/期待/情感，是不可量化的，是个人层面的个人感受，源于个人动机。
在客户组织中，层级越低的人关注个人赢的比例越高。层级越高的人更关注组织结果，公司的价值就是个人的赢。
在一个购买活动中，很少有就事论事的购买，一定有个人赢的影响。业务结果不等于赢，不要把业务结果当作赢（个人购买动机），也不要把你认为的赢当作客户的赢。同一角色的多个赢之间会有优先级排序，赢通常很说出口。
五、策略制定
因为销售主要是同人在打交道，拿下大单，重点是要搞定人。所以以上对角色分析做了重点介绍，也算是讲完了销售形势分析的主要内容。分析完了形势，接下来就是要制定策略了，就是面对各种类型的购买角色，销售如何去应对这些关键人。（待续）
