如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其所长。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长—用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
一、要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而可以避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。一位聪明的管理者知道选用比自己能力更强的人来为他工作。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投人所好。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么？”他们问得是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。人的卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上滥用，起码也是误用。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
有效的管理者并不是知道人有缺点。他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥他的才干。这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
为何能真正发挥他人所长的管理者并不多呢？
原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事设人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出错”的人选—也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。“因人设事”并不能解决上述问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
我们要坚持因事设人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。
因人设事的结果，势必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见。
我们常常可以听到这样的说法: 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。不过，这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷进呢？
大致来说，不外有下面四个原则。
1.卓有成效的管理者不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。但是这样的职位却很常见。为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是有天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要，因为职位的要求往往会随情况而变动。
对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上能够做些什么。
知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证。一位知识工作者初任某一职位，该职位应该使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。这一原则不但适用于性质不同的各种组织，而且也适用于性质相同的各种组织。一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大多皆埋怨所任职位不能使其充分发挥所长。
年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是他很快地变成了“老油条”。
3.用人所长的第三个原则是：卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只限于这个职位。
见人之所长和用人之所长。
我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。
一套适当的评估方式是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
1.哪方面的工作他确实做得很好？
2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意我的子女在他的指导下工作吗？
a.如果愿意，理由是什么？
b.如果不愿意，理由是什么？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。
上面最后一个问题，是注意一个人的缺点，看他的缺点是否会影响到组织。如果他的缺点是人品问题，则这绝非是一般意义上的缺点。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
4.用人所长的第四个原则是：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？ 他的长处，是否确为某一职务所需？这个人如果担当这项任务，是否却能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某个人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。
反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的，因为留下来对于他的下属和他自身而言，皆没有好处。
应当及时撤换已经被证实在某个职位不能胜任的人。
某人不称职也许只是不称此职，将一个合适的人才放在合适的位置上是管理者的责任。也许在择人任事时需要坚持一个简单的原则：此人能做些什么，也可以这样说，某个人的能力与某职位所期望的人才应当具备的能力两者之间的契合度大概有多高。
在用人时，如果一个人的弱点可能影响这个人充分发挥所长时，就应当考虑一个人的弱点，但卓有成效的管理者考虑的是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。
任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展，组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
管理上司其实并不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？” 至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司一定有自己一套有效的方式，他会设法寻找出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但是这些态度和习惯却是客观存在的。
人有各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
常言道：“观人易，察己难。” 观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
三、充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
有效的管理者关心自己所面临的局限性，但他们也了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。
有效的管理者会发掘机会。他只要先问:“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。进一步说，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。
有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展处自己的工作方式来。人的性情往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
在一个组织中，有效性的一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
有效的管理者一定要找出有条件作出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中所言: 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。