在企业推行绩效管理时，往往都会遇到过一个问题，就是有个别员工不认可考核结果，更不会对考核结果进行签字确认。很多人不知道该如何处理，导致后面很多后续工作困难重重。

这里的核心点是“员工不认可绩效结果”，我们要寻找问题出在哪里？——不认可什么？为什么不认可？考核的结果到底是否公正？甚至有可能，绩效管理根本没问题，只是员工怕承担后续劳动风险、所以拒绝签字。

其次，我们要找到责任人是谁，员工不认可绩效结果，是员工个人、领导、绩效考核本身的原因。只有弄清楚了原因，才能解决其问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核制度的问题，可能是领导和员工的问题。

第三，很多公司的绩效管理都采用强制比例分布，最优秀的团队里也有至少5%的员工考核位于E，这5%中的人会有一小部分不会满意考核结果，认为结果缺乏公正公平，指标设置不合理等理由。

甚至有人你明确告诉他那里做的不好，他也认为这个地方有待提升，但因此而给他的绩效考核结果不好，他就不认了，这是人之常情。这就要求我们要有实实在在的依据证实这个考核结果，让被员工信服。针对不懂得反思，在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，这些人员需要特殊处理，一定要来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。

第四，前期考核要先定指标，也就是说在考核期前有指标确认签字，才会在考核期后有结果确认签字。两个签字构成完整的一个季度或年度的考核周期。别只有顾前没有顾尾，又或只顾尾没有顾前。另外要问自己几个问题：考核指标设置合理与否呢？是否已尽量量化，没有模糊的人情份呢？

第五，反馈沟通要在第一时间完成。不要简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金或辞退人。我们是要通过考核帮助员工成长的，而不是简单的发奖金或辞退谁的问题。除了前期指标设定的沟通外，在中期有问题随时指出，并帮助改正，在后期结果出来后要有理有据，并提出改善建议方案，程序合规。除了结果的掌握，还有过程控制，这点很重要。

绩效评估只是对员工的素质、胜任力、综合表现和个人成长进行评价，运用于企业的组织发展、个人训练、职业规划，是一个不能完全量化的模型。

在管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具。要使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。绩效考核才会受众人得到青睐。

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