在大学念书时从事专题研究，可能要花费几个月的时间。然而，一 旦毕业进入职场后，这种做法就非常没有效率，根本称不上是“生产力高”的做法。想办法将议题明确化、有效率地进行重要的验证并更新假说，才能在每一天都真正实现“高生产力”。大多数的情况下，从建立假说到验证为止，短则一个星期、长则十天可以绕完一个循环。所以， 最开始的步骤，就是搜集用于思考而提出假说的资料，尽可能在二至三天就完成；访谈等需要花时间做准备的部分，要事先做好准备工作。

话虽如此，光凭这些说明，各位读者还是难以理解具体该做些什么吧？所以，我整理了一些技巧来搜集用于选定议题的信息。

技巧①：接触一手信息

第一个技巧就是接触“一手信息”。所谓的一手信息，就是没有经过任何人过滤的数据。具体而言，展开以下行动会有成效：

- 以制造生产为例：站到生产线与调度的第一线（现场），与 第一线人员聊一聊。如果时间允许，一起动手进行某项作业。

- 以销售为例：前往销售的第一线。比如，站在店门口听取顾 客的声音；可以的话，和顾客一起行动。

以商品研发为例：前往使用商品的第一线，与使用商品的顾客对话。询问顾客为什么使用该商品？该商品与其他商品如何区分使用？在不同场合应该如何使用？

- 以研究为例：前往研究该主题者或该方法者的研究室，实际听他说并观察现场。

听起来也许是很基本的事情，但是，却很少有人对这些事情可以做到如同呼吸一般理所当然。越是被称赞为“优秀” “聪明”的人，越是只用头脑思考，想要以乍看之下很有效率的方式从各种读物等二手信息中获取线索，而这正是致命伤，因为在建立重要的假说时’这会变成以 “戴着有色眼镜看信息”的态度思考。

很多时候，只要没有眼见为凭、亲身感受，就无法理解第一线（现场）究竟发生了什么事。因为时常会有乍看之下毫不相干的事物，—到现场却是紧密的联动关系，或者本应是联动的事物却彼此分离的情况。 这些状况都是只要没到现场查看就无法理解，这是在间接的简报、报告或论文等二手信息中，绝对不可能会提出的死角。

无论如何表达，二手信息只不过是显示了从拥有众多层面的复合性质的对象中，巧妙地抽取出来的某一个片段式的信息而已。 所谓的“事实”，只要不是直接看见的人就无法认知。因此，建议花费几天时间，集中接触一手信息’这样将令我们对发生在自己身上的事实 有切身体会，并提供强而有力的方针帮助我们建立明确的假说。

另外，到各个现场接触一手信息的时候，就会听到现场人员由经验所衍生出来的智慧。不只可以听到无论读多少文字信息都不会知道的重点，甚至可以询问他拥有什么样的问题意识，像是现在面临的瓶颈、不赞同一般人说法的原因、实际行动时真正应该确定的事情等，可以一口 气吸收那些用钱也买不到的智慧。

大部分的日本公司很少将公司内部的事情直接咨询外部专家，这真的很可惜。如果说原因在于“因为有很多事对公司外部需要保密，所以不能与外部交流”，那大部分的情况其实只是想太多。

向不认识的人进行电话访谈，英文称之为“cold call” 学会这项工作后，生产力将急遽提升。只要好好地告诉对方你在正当的公司工作或在大学、研究所进修，“涉及有保密义务的内容完全不用说出来，现在所问到的内容只用于内部讨论”等，大部分人都会做出配合。其实， 我也曾进行过数百次“cold call”，被拒绝的次数很少。因此，如果想 要提髙生产力，这是个好方法。

技巧②掌握基本信息

搜集信息的第二个技巧就是从一手信息中获得感觉，同时将世间常识和基本事项在某种程度上加以整合，按照MECE原则快速扫描 (调查）。

这时候，一定要特别注意“避免只凭自己的想法就拍板定案”。首先应确定所处理课题领域中的基本知识。一般在商业上推敲业务环境的 话，只要持续观察下述要素：

1.业界内的竞争关系

2.潜在进入者

3.替代品

4.业务下游（顾客、买家）

5.业务上游（供货商、供应企业）

6.技术和创新

7.相关法规

其中1至5项是由麦可•波特（Michael Porter )所提倡的“五力” (Five Forces) ’再加上6至7项合计七个项目的发展，在起步的阶段应该就 足够了。

学会观察上述要素的发展之后，实际上在扫描中需要确定的就是“数字” “问题意识”和“架构”这三点。

数字

在科学界，以数字为根基是理所当然的现象，在商业界也很常见。 例如在讨论业务整体的时候’会提出“市场规模” “市场占有率” ‘‘营业利益率” “（上述指标的）变化率”之类的数字，在零售业会以竞争 者的观点提出“每日单位营业额” “存货周转” “顾客人均消费额”等 数字。从整体的角度’根据“不知道就无法继续讨论”的一系列数字来确定大致情况。

问题意识

所谓“问题意识”，是依循过去以来的脉络，找出该领域、业界、 企业的常识，与课题领域相关的一般共识，以及从前是否讨论过、讨论的内容及结果等。要涵盖全部的“如果不知道这些，与该领域的人就无法进行对话”的内容，并确认是否遗漏了重要的观点。

架构

无论在哪一个领域，都需要以下的信息：到目前为止课题整理的情 况’课题周围的事情如何定位；并要了解正在讨论的问题在既有架构中是什么样的定位，以及什么样的解释。具体而言，活用下述方法可以帮 助你轻易掌握整体情况。

•总论、评论

*杂志、专业杂志的专题报道 *分析报告或年度报告 o主题相关书籍 ®教科书中相符的几页

看书时不妨避开讨论关键技术的专业部分，而只看其中有关基础概念及原则的内容。为了培养时间轴上的宏观角度，同时吸收新旧观点， 这也是不错的方式。

技巧③不要搜集过头

第三个技巧是刻意地将搜集信息的深度保留在概要阶段，也就是‘‘不要做过头”。虽然这与速读术或髙效能工作术的理念大不相同，但搜集信息的效率必定有其极限，当信息过多的时候，将无法更有智慧。这种 情形称为“搜集过头”与“知道过头”。

搜集过头

用于搜集信息的努力、时间和其所获得结果的信息量，在某种程度上呈正比关系，一旦超过某个程度时，迅速吸收新信息的速度就会慢下 来。这正是“搜集过头”。就算投人大量的时间，具有实际效果的信息 也不会呈等比增加。

“知道过头”是更严重的问题。在“搜集过头”的图1-6中也可看出， 在到达某个信息量之前，智慧确实会快速涌现；可是当超过某个量的时 候，快速产生出来的智慧会减少，而最重要的“自己独具的观点”逐渐接近于零。是的，“知识”的增长不一定会带动“智慧”的增长，反而 必须经常持有一个观念一信息量在超过某个程度之后，将会造成负面 效果（图1-7)。

对某个领域的一切都了如指掌的人，要产生新的智慧是极为困难的， 因为手边所拥有的知识几乎超越了所有想法。就如同一流的科学家达到该领域的权威地位后，就不再像年轻时期那样会产生强烈的点子，这是 一样的道理。

而且，这也是顾问公司存在于商业界的理由之一。一流企业应该已 经招揽了众多业界专家，却还是以高薪雇用顾问，其中有一个很大的原因就在于因为企业主“知道过头”，所以受到该领域的禁忌或“必须论” 的刻板印象束缚，无法产生新的智慧，因此需要“旁观者清”的管理顾问从旁协助。越聪明、越优秀的人，越容易达到“知道过头”的状态， 一旦达到该状态就越难逃脱知识的限制。

当人对某个领域有兴趣，在刚获得新信息的阶段。一开始会有各种关心的内容或疑点。每次在向他人求教这些问题或找到答案的过程中， 都会加深自身的理解，并涌现新的观点或智慧。在这些观点或智慧未消失的时候’也就是在不要变成“知道过头”的范围内’停止搜集信息， 这正是在搜集用于确立议题的信息时的秘诀之一。