清晨，明亮的阳光透过4S店的玻璃门窗，落落大方地散满了一地灿烂。一群穿戴齐整的年轻人在阳光下，站成两排，演练接待客人的礼仪。一位销售员扮演客户，走进来，站成两排的其他销售员都要鞠躬并大声问候：你好，欢迎光临！

每天上班，这都是必过的一个训练环节。此外，还有一个要求：在店里，看到每一个人都要点头问好。包括穿工作服和不穿工作服的人。万一哪位销售顾问没有问好，又正好撞上集团检查的，那就死定了。当场罚款一百，晨会还得做检讨。

这是我曾经工作的一段经历，至今都记忆深刻。当时，年轻的我被公司的这种礼仪培训震撼到，我也在工作期间悄悄发生着改变，对人说话更加礼貌，接人待物更加职业。就像做久了客服工作的人，无论跟谁打电话都会习惯性最后问一句：请问，还需要其他帮助吗？

可惜，这样高大上的培训没有更好地留住人才。销售岗还是人员流动最频繁的地方。公司好不容易培养起来的成熟销售顾问很快就跳槽不干了。

大多数人会认为，公司一线员工流动率高是很正常的，不流动反而不正常。这样的观点有点自我欺骗的感觉。真的是面对现实无力回天，就自我欺骗说，这是正常现象。今天我看到这本书《丰田一线人才培养法》才恍然大悟，一线员工，更需要培养的是责任意识和领导力，而不仅仅是单薄的接待礼仪。

《丰田一线人才培养法》的作者：早矢仕正克，资深企业培训师和咨询师。师从DMP(Dynamic Management Program)的创始人皆川节夫先生。长期参与一流企业和中小型企业的员工培训，人才培养和企业文化塑造等工作。担任丰田公司的培训师20余年。对于丰田公司如何培养一线员工的领导力熟念于心，自己总结了一套行之有效的培训模式。

他的座右铭是“一日一生”“热情与诚意”。

《丰田一线人才培养法》共有五个章节，采用层层递进的方式展开论述。作者从自己的亲身经历开始讲述丰田公司一线力量的秘诀，第二章进一步讲述一线人才培养的真谛。第三章介绍丰田一线员工领导力培训课程具体内容。第四章中讲述企业经营者和培训负责人需要注意的事项。最后列举了几个采用丰田培训模式的中小型企业的案例，反映了来自一线的真实声音。

从目录中，我们可以看出，本书的重点内容是第三章，丰田一线员工领导力培训具体内容。正是这一章的内容让我明白了，自己的老东家，某品牌4S店 的一线销售顾问流失率咋就那么高。

很多企业领导非常注重对员工的知识和技能培训，他们认为“有了知识，行为自然改变”。这个观点有一定道理，但忽略了一个重要问题，那就是员工是有思想有头脑的人。他们会考虑除了金钱和技能之外的更多需求。丰田公司最大化尊重了这一点。

有报道显示，90后的职场新生代们，高薪已经不是他们找工作的第一首选，实现自我价值才是年轻人工作上追求的目标。这也提示企业管理者们，除了提供薪水和培训一些职场技巧外，更应该注重培训员工的一些软能力，让他们有成就感，有自我成长的价值感。

丰田公司非常注重一线员工的培训。不仅有一整套完善的培训体系，更注重培训内容。和某些中小企业不同，丰田对一线员工的培训，不限于技能、技巧的培训，更注重锻炼员工的自我思考能力以及他们对事物本质的把控能力。

我们看看丰田公司如何培养一线员工的思考能力

这里需要强调一下，主动思考非常重要。能够准确洞察每一位员工的特点的经营者和培训负责人大多都会要求员工进行自我思考，因为只有这样，才能充分激发员工的自主性和主观能动性。我在培训中会通过以下自问自答的方式，提醒员工注意这一点。

“为什么一定要这样做呢？做这个工作的目的是什么？”

“我希望通过完成这件事情达到什么样的目标呢？”

“现在我需要做什么？需要怎么做？”

通过这样的自问自答，学员就能觉察到自己当初没有意识到的东西。

让员工学会主动思考，不仅仅是执行命令。这是丰田公司对一线员工的培训内容之一。

回想一下自己参加过的公司行为组织的培训，我们更多学习的是如何掌握一个新系统的操作步骤，如何按公司规定好的流程完成一个个任务，提交。久而久之，我们的工作越来越机械化。没有人会去主动思考，思考自己为什么要这么做，这么做能达到什么目的，还有没有其他做法也可以达到目的？

企业领导会抱怨说，现在的员工很少有创新性，没有创造力，他们希望员工带着思想去工作，能在工作当中创造更多的价值。却忽略了正是他们的领导模式让员工们失去了主动思考的机会。

丰田公司利用培训的机会，通过自问自答的形式，有意识去培养员工的主动思考力。

我想，如果我的老东家在让销售顾问填写每天的销售记录时，或者每天给销售顾问开夕会时，加上两个问题：为什么会是这样的结果？我做了什么导致这样的结果产生？还有没有其他方式可以选择？

有了这看似简单的几个问题，就能够调动起员工的主动思考力。他们会主动回顾事情发生的经过，会主动思考自己的做法是否恰当。上级领导还可以通过员工的回答了解他们的所思所想，及时调整销售策略。

除了培养员工的主动思考能力，丰田公司还注重培养一线员工对本质的把控能力。这个概念看上去很抽象，怎么做到呢？

早矢仕正克是这样做的，

我在培训中的讨论环节还有一些特别的设置。例如，为了让员工将讨论中的失败经验转化为继续前行的动力，从而获得更深的感悟，我特别设置了流放环节。当我发出口令“流放”是，所有学员都要即刻立刻培训场地，回到自己的专属空间进行自我反省。

只要流放口令没有被解除，就不会进行其他环节。如果说讨论是为了思考，那么流放就是为了进行自我反省。设置流放环节可能会偶很多原因，但最终目的都是让员工能够进行自我反省。

学员要想解除流放口令，必须明白流放的三个原则，并向培训师汇报，具体内容如下。

流放的三个原则：

（1）究竟错在哪里？（把握现象）

（2）为什么会这样？（把握本质）

（3）为了进一步改进，要下怎样的决心？（具体行动）

培养员工对事物本质的把控能力，就是让员工通过三个问题，对自身错误深刻反思，对所犯错误像剥洋葱一样，层层深入，从现象呈现到本质挖掘再到行动管理。成功把失败的经验转化成前进的动力。

也许你对这个反思活动不陌生，单位经常开会讨论问题，最后结果如何呢？表面上的敷衍行事，不可能达到最终想要的结果。还会出现逃避现实，推卸责任的情况。

丰田公司不会把这些培训流于形式。培训师严格把控培训质量，只要发现员工挖出来的不是本质问题，他不会取消流放的口令。

有一位30多岁的领队，弄错了讨论程序，被流放。他回答：“作为领队，我没有下达明确的指令。我应该做笔记，反复确认。”看的出来，他准确地找到了问题的现象，也知道了今后该怎么做。回答了第一个和第三个问题。

很多时候，能有这样的结果，我们会很满意。因为已经知道今后该怎么做了，也不会再去追究第二个问题，即为什么会出现这样的现象？这才是挖掘事物本质的问题。

丰田公司不允许放过第二个问题。

这位领队说，因为他在遇到突发状况时，没能保持一颗平常心。培训师对这个回答不满意。要他继续思考为什么没有保持平常心？他回答：没有认真听同伴的意见，只顾自己思考并得出结论。

培训师还是不满意，继续追问下去。最后挖掘出这位领队犯错误的本质原因是：他做事不愿犯错，只希望事情能够无障碍顺利完成，并得到他人认可。

如果不帮助他挖掘出深层的本质原因，相信他以后还会在同样的地方踩坑。

这样深挖本质的态度和精神用到工作当中，能没有效果吗？

看完《丰田一线人才培养法》，知道了丰田公司对一线员工的培训模式和内容，不仅深深感慨，强者必有强者的理由，我们除了望其项背，还应该吸收他们的精华，拆为己用，学以致用。让自己也变得更强。