打破“部门墙” 方能重生

昨天，有人反映：“电脑安装配备，说了好久也没有到位，如果我能干，也不会向别的部门开口。”

今天，行政中心3男1女，在公司危废仓库刷防渗漏地坪漆。

这两件事情，在我看来，就是“部门墙”。

 “部门墙”是指公司内部阻碍各部门、员工之间信息传递和工作交流的一种无形的“墙”。导致公司管理混乱，人浮于事，效率低下，业绩徘徊，发展缓慢甚至停滞。

在我公司的组织管理体系中，部门职能、岗位职责等不明确。现在我公司内部出现了部门本位主义，部门之间画地为牢，经常推诿扯皮，部门利益高于公司利益，这就形成了“部门墙”；如果公司内部出现了员工本位主义，员工之间缺乏交流，各自为政，推卸责任，思想与行动上都跟不上公司的发展步伐，这也是“部门墙”的表现。

有效发挥职能部门管控职能

我公司是经营时间较长的公司出现了严重的“部门墙”。

我公司成立十多年，但是多年以来一直做的不够好，市场业绩排名不前，靠做少量地方客户，是一个地方品牌。经营多年，为什么一直发展不够好呢？究其原因有很多，但是厚重的“部门墙”现象，就是影响其发展壮大的重要原因之一。

首先，我公司的管理架本身人员少架构简单，一个普通环保安全合作碰到哪位员工挑唆，主管碍于面子，一不高兴，很多合作事宜也就无疾而终了。

其次，我公司里的新老员工之间矛盾很大，沟通很少，互不信任。老员工对个人权益过于关注和维护，甚至将公司的资源、资料、业务等视为个人所有，不愿共享或交出，而新员工则看不起多年毫无起色的公司老人。

再次，财务部门过于强势。财务主管的自豪感、责任意识、风险意识和权力意识都比较强。

公司内部职能部门与业务部门的矛盾冲突是必然存在的。但是一个企业如何处理职能部门与业务部门的矛盾，往往能深刻反映出该企业的经营理念、导向等。国内著名企业华为的内部刊物曾经发表过一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，华为领导人任正非对此评论道：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务，为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存毛将焉附。”任正非很形象地提出炮火论：“要让听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上，由此职能部门的管控职能就真正凸显了。”

四措并举打破“部门墙”

“部门墙”是我公司发展的巨大障碍。如果我公司能有效打破厚重的“部门墙”，也许会获得破茧重生般的飞跃成长。打破“部门墙”的办法一般有组织变革、文化变革、流程改造和创新管理模式等。

一是组织变革。我公司已经扁平化管理和横向管理，但是我公司要注意引进专业人才，形成良好的引人、留人、育人机制，是改变官僚体制，推动企业创新发展的重要基础。我16日要到上海万宝盛华去交流。完善公司管理制度，建立目标管理、绩效管理等体系，有助于我公司快速和健康地发展。从我公司来看，争取做到责权利对等的自主经营权。

二是文化变革。主要解决企业经营理念、员工思想观念问题。我公司出现厚重的“部门墙”，跟公司的经营理念和导向有关，经营理念还不购明确，导向有问题。更新观念，明确宣导企业文化、经营理念，并制定实施与之相适应的评价、考核机制等制度，重视团队建设和员工培训。引进彩涂行业先进的经营理念和管理制度，推动文化变革，纠正“老人”心态，让“老人”跟上公司的发展步伐。

三是流程改造及E化管理。企业管理混乱的核心问题主要是管理流程不顺畅，管理手段不科学。管理流程的设计应当以明确的岗位权责为基础，以经营目标计划为依据，保证时效性并有效防范风险。管理流程实现E化是非常有效和科学的手段，既可以固化、优化、显性化管理流程，又可以冲破“部门墙”，提升工作效率，还可以有效保存信息、资料，让矛盾、问题无处藏身。我公司部门职能和岗位说明还要抓紧整理，管理流程尚需完善，且尚未实现E化，所以不仅工作效率低，还助长了“部门墙”和不良风气的形成。

四是创新管理模式等。彩涂行业内已有公司通过创新管理模式来打破“部门墙”。例如，博思格。可借鉴它的经营模式，通过设置项目组型组织来及时有效地应对突发问题和重要的工作。项目组就如同一个微型公司那样运作，项目经理对项目团队拥有完整的项目权利和行政权力，项目组型组织管理模式能有效逾越公司内部的“部门墙”，公司可以考虑在一定时间内以一个项目组型组织的模式运作。