人力资源管理概论。
一、人力资源与人力资源概述
1人力资源概念：对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力与脑力的总和。
2潜在人力资源和现实人力资源P6.
3影响人力资源数量的因素：①人口的总量=人口基数×【1+（出生率-死亡率）】②人口的年龄结构。
4人力资源的质量（劳动者的素质决定）P7.
5人口资源＞人力资源＞人才资源
6人力资源和人力资本：①“人力资源之父”舒尔兹：人力资本包括先天的基因与后天的学习。②人力资本投资主要由三种形式（教育和培训、迁移、医疗和保健）
7人力资源和人力资本不同之处：①社会财富和社会价值上：人力资本是由投资而成，与社会价值的关系是由因索果。人力资源强调人作为生产要素在生产过程中的价值，是由果溯因的关系。②研究问题角度和关注重点不同：人力资本即投资能否嗲来收益及带来多少收益的问题。人力资源考虑对经济发展的贡献推动有多强。③计量方式不同：资源是存量资本兼有存量与流量，资本表现为经验的不断积累、产出量的不断变化和体能的不断损耗。
8人力资源的性质6点：能动性、时效性（随年龄变化，无法储存）、增值性、社会性、可变性、可变性、可开发性。
9人力资源的作用：①财富形成的关键因素（推动和促进各种资源实现配置的特殊资源）②经济发展的主要力量。③是企业的首要资源+企业运作示意图P13.
10管理的含义：特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，保证以有效的方式实现组织目标的过程。
11管理活动包括五点：P15
12管理活动中的效率和效果：效率表示投入与产出之间关系，效果表示实现目标的有效程度。
13效率、效果、组织目标的关系P16.
14管理的职能p17.
15人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调到员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现管理活动的总和。
16人力资源管理和人事管理的区别P19-1
.
17人力资源管理的功能P19-2.
18人力资源管理的目标:通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。P21-1.
19人力资源管理的具体目标和企业价值链P21-2.
20人力资源管理的基本职能及其关系P25
.
21人力资源管理的地位：人力资源管理是企业管理重要组成部分，但人力资源管理代表不了企业管理，并不能解决企业管理的全部问题。
22人力资源管理作用：①提升企业绩效 P27
②企业战略的实现。P28.
23战略性人力资源管理：以组织战略为导向，格局组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
24战略性人力资源管理基本特征：①战略性；②系统性；③匹配性；④动态性；
25战略性人力资源管理主要观点：（①）普适性观点（主要分析人力资源管理实务+组织绩效之间关系）高效工作系统：①内部提升机会；②正式的培训系统；③绩效评价；④利润分享计划；⑤员工安全感；⑥员工发言权和工作界定。-（②）权变性观点（自变量与因变量）：P36两个图
（③）配置性观点（采用整体系统看问题，比前两种更全面）：P37.
25三者关系：普适性观点更关注人力资源管理的政策方面，权变和配置性观点更关注人力资源管理的实务方面。企业人力资源管理过程中应三方总和来考虑。
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二、人力资源管理的理论基础
1（ ①）人性假设理论是人力资源管理一个重要理论基础。
2麦格雷嘎X理论(性恶论) ，y理论（性善论）， 超Y理论（具体问题具体分析）
3德加沙因①经济人假设（相当于X理论）②社会人假设（营造和谐人的际关系）③自我实现人假设（相当于Y理论）④复杂人假设（相当于超Y理论）
3 （②）激励理论→1①内容型激励理论①行为的形成过程P48
3②需求层次理论于ERG理论合集P48③双因素理论（保健、激励）P51.
缺点：调查样本代表性不够，不具有广泛适用性，没有考虑一般心理状态，取决于环境和员工心理方面的许多条件。④成就需求理论，麦克利兰 （权利、归属（社交）、成就）
4 2②过程型激励理论：关注特定的行为，满足其需求。①期望理论 弗洛姆 P53+P54
.②公平理论:亚当斯.研究个人所做贡献与所得与他人之间比较后的结果及其对员工积极性的影响。莱文瑟：判断程序公平6原则P55.
5 3③行为改造型激励理论①目标设置理论：USA洛克，（目标的明确度+目标的难度）→激励。②强化理论：斯金纳 特别重视环境对行为的影响。（四种方法：正强化、负强化、惩罚、撤销）
6激励理论的整合：P58.
活学活用，融汇贯通。
7人力资源管理的环境P59.
3外部环境一般：政治+经济体制、法律制度、经济发展状况和劳动力状况、社会价值观念、技术发展水平等。内部环境：发展战略、组织架构及企业发展阶段、企业文化等。
8人力资源管理环境的辨认P60.
三、
P97之前图全扣
四、职位分析与圣人素质模型
1.职位分析;采用专门的方法获取组织内部职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，使其他人了解该职位的过程.who 谁来完成这些工作；what工作的具体内容； when工作时间安排； where工作在哪里进行？ why 工作的目的是什么？For who服务对象是谁;how如何进行这些工作？.
2职位分析的目的：组织期望正确下达，正确理解组织期望
3职位分析的作用：①对其他人资管理活动提供依据②对企业管理具有一定的溢出效应。P116.
4职位分析的原则：①系统分析原则②关注职位原则③当前工作为原则
5职位分析的步骤：准备-调查-分析-完成
6职位分析额方法：Ⅰ定性：①访谈②非定量问卷调查③观察法④关键事件技术CIT⑤工作日志法Ⅱ定量的方法：①职位分析问卷 麦考米克PAQ：利用清单来确定工作要素的方法。（6个维度评价：信息使用度、耗费事件、对工作的重要性、发生的可能性、适用性、统计计分）优点：适合劳动性质职业。②管理职位描述问卷MPDQ托尔诺和平托：（人员管理+计划和组织+决策+组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理）③通用标准问卷:CMQ哈维：优点：技术、半技术、管理、专业职位都可以分析,它的结果不仅可以撰写职位说明书还可以辅助培训与设计绩效表。P126+127+128
④O-NET系统 美国劳动部结合前面几种，全面分析， 能将工作要求与任职者的特征（工作风格、能力、兴趣）结合在一起，还能体现职业的特定要求。⑤职能职位分析：两种美国与法国的，法国的不仅依据信息、人员和事务对工作进行分类，还考虑在工作中需要多大的指导，执行推理与判断能力应达到什么程度，完成工作所需的数学能力有多高，执行任务口语表达能力要多强。⑥弗莱西曼职位分析模式P130.
⑦职位分析计划表 USA结合定性与定量类似的还有OAI职位分析调查表，JEI职位要素调查表。重在活学活用。
7职位说明书的编写：TRD职位描述KASO职位要求
7.1职位书主要内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点。
7.3职位书的编写：①动词+宾语+目的状语②准确使用动词③有通俗易懂的专业名词要使用。④职位排序时优先考虑逻辑顺序，其次考虑时间顺序P134.
7.4任职资格：所学专业、学历、资格证书、工作经营、必要的知识能力、身体状况。
8胜任素质模型：①鉴别性胜任素质即将表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征。②基准性胜任素质 将表现合格者与不合格者区分开来的个体行为特征。P141+142.
8.1胜任素质的核心特征：①客观性、深层次特征P143.\因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点144、145、146、1
8.2胜任素质模型的分类：Ⅰ根据预测的绩效标准：①鉴别性胜任素②基准性胜任素质Ⅱ根据不同的工作性质和特点、时空范围和目标、需求。①职位素质胜任模型②职能胜任素质模型③角色胜任模型④组织胜任素质模型。
8.3胜任素质模型的建立：确定绩效标准→确定校标样本→获取样本数据→数据处理分析→建立初步的胜任素质模型→验证胜任素质模型。
9行为事件访谈(由关键事件法CIT弗兰尼（访谈-压缩-效率高）-TAT主题统觉测验 默瑞（适合测量隐晦、潜意识的）) 行为事件访谈是胜任素质分析方法的核心，通过行为事件访谈搜集的素材是建立胜任素质模型的丰富资料来源。 步骤：介绍和说明→了解工作职责→行为事件访谈。
行为事件访谈的STAR技术P151.
优缺点p152.
五、人力资源规划
1人力资源规划 ，预测+满足P160.
2人力资源规划的内容：Ⅰ总体规划①净需求②框架、方针、政策③预算 Ⅱ业务规划.
3人力资源规划的分类：Ⅰ按照规划的独立性进行划分：①独立：职能性较为详细②整体：企业整体战略的一部分，较为简单Ⅱ按照规划的范围大小划分：①企业人力资源②部门人力资源。Ⅲ按照规划时间俺的长短：段-中-长。
4人力资源规划的意义和作用：①企业发展战略的制定②其他之呢个具有指导意义。
5人力资源与人力资源其他职能之间的关系P164
6人力资源规划的程序：P165.
7预测人力资源需要考虑的因素:①发展战略与经营规划 ②产品和服务的需求③职位的工作量④生产效率的变化。
7.1预测的方法：主观判断、德尔菲、趋势预测法、回归预测法、比率预测法（①所需人力资源=未来的业务量/人均的生产效率②所需的人力资源=未来的业务量/【目前人均的生产效率×（1+生产效率的变化率）】）。
8人力资源供给的预测方法：①技能清单，例如P173
②人员替换例如 ③水池模式④马尔科夫模式P175.
六、员工招聘
1招聘（企业大发展战略下，制定职位空缺计划，寻找合适的人来填补合适空缺的过程。）包括招募→甄别→录用。
2良好的招聘6R(①恰当的事件②恰当的范围③恰当的来源④恰当的信息⑤恰当的成本⑥恰当人选
3招聘工作的意义：①能否吸引到优秀的人才②影响着人员流动③影响着人力资源管理的费用④对外宣传)
4影响招聘活动的因素Ⅰ内部因素①企业自身形象②招聘预算③企业的政策；Ⅱ外部因素①国家的法律法规②外部劳动力市场③竞争对手。
5招聘的原则”：①因事择人②能及对应③德才兼备 ④用人所长⑤宁缺毋滥
6招聘工作的程序：确定招聘需求→确定招聘计划→招募→甄选→录用→效果评估（招聘时间、成本）
7用人部门与人力资源部门P194。
8广告招聘广告设计注意事项：AIDA attention/interest/action
9内外部招聘的优劣分析P199
10员工甄选程序P202.
11面试评价中心：①无领导讨论（开放、两难、多向、操作、资源争夺）②文件筐测试：假定接替某个领导的职位，优势是情景模式强，非常适合评价中高层管理。③心理测试。
12信度（测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性的程度，程度越高效度越高）和效度（有效性与正确性）的含义。
七、职业生涯规划与管理
1、职业生涯：一个人与工作相关的整个人生历程
1.1特点①差异性、阶段性、可规划性、不可逆转性。
2职业生涯规划：一个人通过对自身客观情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。
3职业生涯规划与管理的意义：Ⅰ对员工的意义：①有助于实现员工自己的职业目标和职业理想②帮助员工使整个职业历中的工作更富有成效。③帮助员工更好地控制职业生活，实现工作和家庭的平衡。Ⅱ对企业的意义：①稳定队伍，防止人员流失②进行有效的职业生涯管理，提高企业绩效③重视职业生涯规划与职业生涯管理，有助于企业文化建设与推进。
4职业生涯规划基本理论：Ⅰ帕森斯的特质-因素理论①因素匹配②特质匹配Ⅱ霍兰德的人格（P233）
Ⅲ沙因的职业生涯规划教父。(①技术、职能型②管理型③自主、独立型④安全稳定型⑤创造、创业型⑥服务型⑦挑战型⑧生活型)
5P239.
6职业生涯规划的原则：指导性、清晰、挑战、可行、弹性。
八、培训与开放
1培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能、并改变他们的工作态度，以改善员工现有或者将来职位商的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
2培训与开发的意义：①有助于改善企业绩效②增强企业竞争优势③满意度④企业文化⑤优秀人才的吸引。
3原则：①服务企业战略规划原则②目标原则③差异化原则④激励原则⑤讲究实效原则⑥效益原则。
4培训需求分析图P266.
5影响员工绩效：P269.270.
九、绩效管理
1绩效的特点：①多因性拍292.
②多维性③动态性。.
2绩效管理的意义（3维度 战略、管理、开发）：①有助于提升企业绩效②员工行为与企业目标一致。③员工满意度
④有助于人力资源管理的其他决策的科学合理。
3绩效目标的SMART原则 ①具体原则（specific）②可衡量原则(measurable)③达成原则(attainable)④相关原则(relevant)⑤时间原则(time-based
4战略地图通用版P305+306
5绩效考核的误区P322.
十薪酬管理（企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、结构，明确员工该得到的，并进行薪酬调整和薪酬控制的控制）
1基本、可变、间接薪酬。
2薪酬体系的构成：P338.
3薪酬的构成：补偿、吸引、激励、保留
4薪酬管理的意义：（①有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工②企业绩效啊哦③塑造良好企业文化④实现对员工激励）
5原则：合法、公平、及时、经济、动态。
6影响薪酬管理的主要因素(P342+343
7薪酬管理的基本决策：（①薪酬体系P344
②薪酬水平③薪酬构成④薪酬结构）
8宽带薪酬：P347
优点：打破等级差别②引导员工重视个人技能③有利于职位轮换与调整④主要可以理解为解放生产力。
9职位评价方法：排序法、归类法、要素比较法、要素记点法。
十一员工关系管理
1员工关系：企业中各主体围绕雇佣和利息关系而形成的权利和义务的关系。
