在一家企业交流企业文化建设的事，事后做了一些回忆和补记，希望表达一些对企业文化理论和实践的建议。

首先遇到的问题是，如何向没有任何或更多企业文化知识的朋友们说明什么是企业文化，以及企业文化是怎么来的？我是从大家日常熟悉的一个场景切入的：你在培养孩子时，会注意与孩子沟通与互动的方式方法，也会注意到你怎样做、孩子会怎样做的问题；也会总结一下，近期你做了什么使得孩子变成了现在勤奋好学和懂事听话样子，或者不爱学习、调皮叛逆的样子，等等。这样说，大家就可能比较好地理解企业文化了。这就是：企业领导和管理者做什么、怎样做，才会让员工形成你喜欢的样子（思维模式与行为方式）。

比如，卡梅隆与奎因在《组织文化诊断与变革》一书中讲了通用汽车公司一个名有着20多年工龄的老员工的故事，在通用与丰田合并之前，他下班前会搞恶作剧，把一块三明治藏在汽车门板的后面，“六个月后当汽车的主人驾着汽车在路上行驶时，他定搞不清楚到底是哪里发出了那种令人恶心的臭味。其实就是这块三明治!” 或者，在一个将要被焊接密封的车厢里故意弄松几颗螺丝钉，车主就是想破头都搞不清楚这响声是从哪里来的，因为声音可能听起来像是来自全车上下。丰田进入企业实施管理之后，这个员工说，“现在，我们可以有自己的头衔和名片，属于我的头衔是‘焊接质量提升主管’。”“当我去观看旧金山49人队的棒球比赛，或者勇士队的篮球比赛时，会寻找是否有地理棱镜或丰田花冠轿车停放在停车位上。如果有，我会拿出我的卡片，并在后面写上：是我制造了这辆车，有任何问题，就打个电话给我。”“然后我把卡片放到汽车雨刮器下。这样做，是因为我觉得我个人对这辆车的质量负有责任”。

那么，这样的变化是怎样发生的？是因为丰田在管理中除了重视美国公司重视的“事”的要素之外，还重视了人的要素。就像理查德· 帕斯卡尔、安东尼·阿索斯《日本企业管理艺术》中说的那样：

美国的经理人往往过于重视战略、结构和制度等3个“硬性的”要素，而日本企业相对更加重视人员、作风、技能、最高目标等4个“软性的”要素，“他们用各种方法强调，并取得了不同程度的成功。但是他们所强调的，对于美国企业管理界的主流派来说是可有可无的”。“硬心肠”的人看不起“软心肠”的人”。日本人重视的人员，就是指企业内部的重要人事分类，以及这些人相互之间的关系；作风主要指员工在达成企业目标的过程中所表现出的行为风格，也包括企业的传统作风；技能是指主要人员或整个企业特有的工作能力以及如何培养和提高；而最高目标就是一个企业希望灌输给其成员的重要意义或指导观念。

有意思的是，美国企业和日本企业（当然两边都不是全部）都认为自己所强调的最为重要、别人是次要的，都相信上帝是站在自己这一边的。比如，一方最后研究出令人厌烦的理性方法，来对抗另一方未受到训练的、非理性的和过于重感情的“经验”。帕斯卡尔和阿索斯说，“双方的对立现象近来似有所缓和，但是很少人能够将这两种观点融合起来”。而那些能够真正将两者结合起来的企业，比如松下、美国联合航空公司等，就会产生一种良好的企业文化，即既重视战略、结构和制度，也重视人员、作风、技能、最高目标，7个S共同作用。

当然，需要说明的是：第一，不是说后面的四个S加起来就是企业文化，而是说，这四个S对于企业文化建设与形成起到了重要作用；同时，只有7个S共同起作用，才能塑造理想的企业文化。第二，尤其要注意的是，企业文化绝对不是只讲4个S就行了，不是脱离了战略、制度、结构三个硬性的S、单纯进行思想教育和人文关怀就能生成优秀文化；这种倾向在我国企业中乃至很多“专家”中很流行，值得我们警惕。第三，更要注意的是，当时试图从软硬两个方面实施企业管理的，不仅仅只有日本企业，当时也有一些美国企业在这样做，比如早年的宝洁，以及HP（休利特与帕卡德公司）、美联航等等。

怎么认识的问题说完了，下面说说怎么做的问题。对于一个不虚夸和比较务实的管理者来说，企业文化建设可以沿着这样一些路径来做。这样的路径未必是全面的、可复制的，但这样可能少一些纠结、多一些实效：

第一，可以不去想企业文化、不去刻意地“建设”企业文化，而是按照你自己的构想，用你认可的管理方法去做经营管理工作。无论你怎样管理都会产生一种文化的“后果”，因为文化就是人类行动的结果。所以，不要抛开管理单独去“做”文化，而是要从管理之中去“做”文化。而检验文化到底怎样的标准，就是看看团队的凝聚力、向心力和战斗力达到了怎样的程度。从这些“结果”上，去反推文化建设应该怎样做和这样做的成效。

第二，结合重点工作建设企业文化，企业文化建设可以主要用来解决企业现存的、急需解决的问题，而不是另起炉灶、涂脂抹粉。比如，一家企业或一个团队刚刚组建起来，这时候最需要的是信任文化和团队精神的建设，而不是创新和绩效；一家曾经犯过错误、栽过跟头的企业，首先要强调的是合规与审慎，而不是创新与冒进。又如，一家转型中的企业，最需要的是危机意识和创业精神，这个时候就无法更多地关注和谐、温情等方面的内容。而要真正唤起公司全体的危机意识，必须让大家真真正正感受到“危机”。试想：如果岗位不变、工资不变、考核方式不变、任务压力不变，谁会有真正的危机感？危机意识，是由站在门口嚎叫的狼带来的，不是由坐在主席台上的领导讲话带来的。

第三，企业文化要做出特色，持续深化。在一家企业中，各个分支机构都希望做出自己的特色和贡献，都希望在某一个方面有突出的成绩。企业文化的建设工作，不妨就结合这样的经营和管理的特色来做，比如服务文化、创新文化、绩效导向、团队精神等等。总之，如果要创建新的文化，一定要通过“做”一些新的事情，把新文化做出来。这些要做的事情，包括改变规则与制度、换人、改变流程、改变激励方法，等等。

第四，注重方法方面的积累和贡献。既然大家都认识到了企业文化建设的有效性和重要性，就需要注意在建设中逐步积累好的办法和方法，同时在公司内部各单位之间持续密切地相互交流与学习，用集体的智慧持续拓展好的方法。

第五，企业文化建设的成效，要用企业的业绩和员工的成长来检验。一种好的企业文化，一定会促进企业的健康发展和员工的持续进步。一家企业暂时有较高的绩效，未必是好的企业文化造就的，但如果企业节节败退，就一定说明文化是不成功的，没有文化建设得好而企业却不成功这一回事。