一、人才至上的思维模式
2001年，美国有着辉煌前景的公司--安然公司宣布破产。为什么？
是因为“人才型思维模式”，安然公司招聘超级天才，把信念放在“人才”上，营造一种人才至上的企业文化，这样也就使得员工陷入一种固定型思维模式，我必须表现的是个天才，他们不愿意承认和改正自己的不足。
作家格拉德威尔总结说，当人们生活在一个以个人天生的才能为标尺的环境里时，一旦整体形象受到威胁，他们就会感觉遇到了巨大的困难。
显然，一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。
二、成长型企业
是什么让这家公司完成了这样的跨越并保持长青，而其他公司却只停留在优秀水平呢？
柯林斯和他的研究团队开始了一项历时5年的研究。他们选择11家股票收益远高于其他同行并保持水准15年以上的公司，和不如他们出色的公司对比。还有对一类公司的研究：曾经优秀到卓越但没能长青的公司持久保持的公司。
找到了很多重要因素，让他们走向卓越的最重要的因素，是拥有一个卓越的领导者。这类领导者并不是有着超常才能、自认天才的人，而是谦虚，不惧面对失败，让自己不断尝试进取的人，他们都拥有成长型思维模式，他们相信人类是可以发展的。
三、对思维模式与管理决策的研究
根据很多研究发现，拥有固定思维模式的人，不能从错误中获益，为了保护既有的能力掩盖错误。而拥有成长型思维模式的人，会不断学习，即使开始能力不足，也会直面这些问题，根据反馈不断修改自己的策略。当然结果也是，他们的成效肯定也是高出于固定型思维模式者。
四、领导力与固定型思维模式
在上面柯林斯的研究中，与卓越公司配比的那些公司的领导人，他们的固定型思维模式就很明显了。
他们认为员工有优劣之分。员工必须不断确认自己属于优秀这个级别，他不去考虑建立好的团队，也不去促进员工的发展。这些领导人想要成为公司里唯一重要的人，要有一种高于周围人的优越感。同样地，他们也不会去正视自己的缺点。
五、固定型思维模式领导者的行为
1、艾柯卡：我是英雄
艾柯卡曾是福特公司的高层，他为公司创造了不少壮举，他坚定自己与众不同，他梦想接替亨利•福特的CEO，但是，最后他被福特公司解雇了。他无法理解，也从来没有从自身找原因，他恨福特公司。
后来，他加入了福特曾经最大的竞争对手克莱斯勒，这时正濒临破产，他要证明自己是个“英雄”，他把工作时间都花在打造自己的公众形象，用公司的钱讨好华尔街来提升公司股票，但是，却不愿意把钱投资在有利于公司长远发展的方面。他还担心下属的新设计大受好评，而拒绝批准新方案。
日本进口车几乎占领了美国市场，他没有去迎接挑战，而且到处指责和找借口。他咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。
最终的结果也是，他失去了他渴望得到的外界的肯定。
2、阿尔伯特·邓拉普：我是超级巨星
邓拉普认为是行业里的超级巨星，他将公司救活并转手卖掉，1年半时间赚了1亿美元。他认为在业内打拼，最重要的自尊心就是证明自己的价值，他对公司的长远发展没有兴趣，他所做的一切都为了证明自己的天赋。
后来他接管了一家公司，他想像以前一样，裁员卖公司，可是，没想到，公司股价飙升，他想卖公司的计划就泡汤了。这下，就必须经营这家公司了。他没有向员工学习如何经营公司，而是夸大公司收入，解雇质疑自己的人，隐瞒公司面临的困境。最终他失败了，本可以直面挑战，不断进步，可是他自认为高人一等，放弃学习。
六、成长型思维模式领导者的行为
作者选择了三位具有成长型思维模式的领导者，和固定型思维模式的领导者做个对照。
1、韦尔奇：倾听、信任、培养
通用电气公司的杰克·韦尔奇，他重视的从不是自我，而是团队的协作，他会去一线流水线听取工人们的意见，他尊重工人并向他们学习。他从不居功自傲，他认为事情是大家一起完成的。
2、郭士纳：摒弃固定型思维模式
曾在IBM公司陷入困境时担任公司的CEO，他进入后，首先做的就是打通从上到下的交流通道。他解散了最高权利部门，并向高层之外的人员咨询专业意见。他同样重视团队协作，估计同事之间互帮互助，开除钩心斗角、玩弄权术的员工。即使外界对他的抨击，也没有让他退群，面对困难，继续前行，直到IBM回到领头羊的位置。
3、穆尔卡希：倾听、坚韧、恻隐之心
安妮·穆尔卡希接手施乐公司时，公司的情况就像是在悬崖底，公司打入不了新的商业领域，就连自己的主业产品也卖不出去。
她接手后，从零开始学习运营中的各个环节，她重视员工，在没有办法需要面对裁员的时候，即使烦恼不已，也继续保留公司文化中优待员工的福利，以维护员工的发展和斗志。三年，终于重赢光芒。
七、领导者的思维模式对公司的发展至关重要的作用
领导者是公司的领头羊，领导者的思维模式可以带动公司整体的思维模式，公司是否卓越或持久的发展，重要因素取决于领导人。
作者在对两种思维模式的团体行为研究发现：固定型思维模式认为管理能力要么有，要么没有，容易出现群体思维。群体思维是一种思维倾向于一致，不会产生异议，也不会有批判的态度。
成长型思维模式认为管理能力是可以不断发展的。他们团体讨论时很诚实，公开表示反对意见。他们从错误中不断改进，不断前进。
短时间差异不会太大，时间越长，差异越大，成长型思维模式者的表现会高于固定型思维模式者。
拥有成长型思维模式的企业的员工，对公司的信任感更强，并拥有更高的员工授权水平和所有权意识，并愿意承担更多的义务。
相比固定型思维模式的企业，成长型思维模式的企业的管理者更愿意认为自己的员工拥有良好的管理潜能。
