1管理人员成分复杂，很多管理人员都是劳务班组出身，没有总承包管理的经验，对大公司正规化的管理模式和管理流程没有概念。部分人员对劳务班组的管理没有系统的思路，很多人员基础的技术和思路没有系统的思路，考虑问题比较片面。
2.没有形成统一的思路，导致部门之间职责分配不清楚，分工界限模糊，甚至很多事情大家的意见完全不一致，导致很多时间花在不必要的内耗。
3.考虑的个人利益，有人有私心，有人有顾虑，有人做老好人，有人心态无所谓。
4.班组的素质良莠不齐，个别人员甚至有点骄横，管理难度加大。
5.项目规模15万，采用带班组的形式面临的主要困境是既要求有总承包管理的整体策划和管理的思路，又要求对各工序业务的熟悉，有带班组的经验和对班组有较强的管控能力，具备这种素质的人员非常少，几乎没有。
6.老板内部没有形成管理思路，虽然纳入龙元公司，但很多管理人员对公司和公司的管理思路，程序文件没有概念，项目部和公司也没有对员工进行专门的培训。
7.工资待遇和工资发放方式让员工没有归属感。没有签订合同不交社保，工资每个月发生活费，很难招到高素质的人才。
8.资金制约，很多材料采购都不顺畅，已经影响现场进度。
9.质量和文明施工要求起点高，清水模板，给班组的价格偏低，团队管理水平和力度偏低，为以后顺利施工留下很多隐患。
10.关键岗位确认，没有预算和安装工程师，导致成本测算和安装管理缺位。对外的签证力度偏弱。
11.项目经理刚到这样的团队，更多的是花时间在磨合，在了解管理人员的性格和做事方法和能力，配合力度等。在尽量协调各部门的工作并补位，导致对外沟通时间和力度不够，监理对现场紧盯，勘察检测沟通滞后，导致前期灰土回填进度受影响和打桩试装部合格。
解决方案
1.每天花专门的时间和监理，勘察，开发公司，业主沟通，融洽各方关系，尽全力做到各方能帮施工单位。持续加强，每天沟通！
2.熟悉公司管理制度和程序文件，立刻在项目内部开展培训，提高管理人员专业技术和工程的系统思路，统一工作流程，分清工作界限，明确各方责任，尽快提升部门之间，上下级之间，对外各方和对没班组的沟通和管控能力。形成一套项目部内部的系统的管理流程和思路。加强各个专业工程，技术，预算，安全的培训啊，提高基层员工的基本功。
3.加强对各工序施工要点的熟悉，形成系统的工程策划思维。加强计划性，预见性。通过跟班组打交代，找到有限的管理办法。
4.绩效考核和末尾淘汰，对每个岗位的考核，用数据说话，表现优秀的考虑提薪提岗，表现最差的淘汰。管理效果和成绩好的奖金提高。
5.加强成本测算，分析表目前市场的分包单价。
6.项目内部进行成本考核。测算出项目管理成本，每个项目设置参数，利润组管理费比值。这是管理团队管理效益非常直观的参数。
7.几个项目预算和技术统一协调安排，对新开工项目重点支援，把前期技术文件和预算基础数据快速形成，最多两个月时间。
8.重点加强经济技术结合，专门研究盈利点和签证，对内量化管理，严格控制材料使用量和施工周期。
9.鉴于目前的项目规模，应该争取前期龙元的资金支持，或者通过让利更大范围和力度的外围配套班组和供应商的支持，或者通过让利，部分采取劳务分包的模式，既能减缓管理压力，也能两种模式相互对比。否则所有项目因为资金压力会形成相互掣肘，形成外围信任危机和系统全盘风险。
