作为一名咨询行业的从业者，在历经若干次现场服务后，慢慢的体会到开局对于咨询项目的成败有着至关重要的作用，以至于在某长期合作的客户现场，还会经常感叹因当初的入场不利，导致后期漫长的工作开展中遇到各种困难和阻力。 回想过去，期间主要遇到过几类典型的问题:
在此，总结一下个人的体会，为即将或刚刚入坑(坑，非专业术语，特指客户服务机会)的同学们做一点分享，也同时借机梳理如何应对接下来的新挑战。
锤子1:访谈
如果被问及到使用最多的锤子是什么？访谈一定是实至名归的TOP1。往往在与客户首次接触，或是售前工作中，我们会使用访谈的方式来与关键干系人(们)探讨对于未来咨询的期待与真实痛点，这里不仅是服务的关键里程碑，更是对坑的质量起到决定作用。访谈本身不仅仅只是聊聊天，谈谈心，更多的需要结合专业的技巧与方法，与客户(如接口人，主要领导)达成对未来工作的一些共识。
笔者也是在经历了若干次访谈后才逐渐的理解到方法的重要性。怎么理解专业性？感受最深的三个点是:
1）干系人分析: 运用已掌握的信息，对客户的组织架构，部门职能，被访谈人的职位做一个初步的分析, 将其影响程度与支持程度做一个分析。
2). 访谈问题列表: 提前准备一些关键问题，让每一次的访谈可以达成有效的结果，期间可以通过5W, 鱼骨图等方式帮组客户分析深层次的期待与痛点。
3). 客户的KPI: 对于即将与我们开展合作的客户们，如何有效的达成他们的考核目标是未来在服务过程中能否与其紧密合作基石。
除以上3点之外，作为一名咨询师，如何运用你的专业性，带有同理心，快速的与客户之间建立初步的信任，这也是访谈的核心价值所在。
访谈是一个咨询师综合能力的体现，每一阶段的项目复盘过程中，仔细的思考当初与每一位关键角色的首次沟通，是否有一些方面值得持续的改进？
锤子2: 回顾会议
作为敏捷持续改进的主引擎，相信大家对回顾会议已然不会陌生，你或许会疑问，这玩意也能作为锤子？对，它就是一把低成本，高回报的小锤子，往往在客户现场的咨询启动会议中我们可以发起这样一次回顾的行为(据说有N多种回顾的形式，你都体验过吗？)，让客户不同部门，不同团队的关键人员聚在一起，花上1~2个小时，有目标，有主题的吐吐槽，谈谈困难与期望，虽然这样的方式并不见得很快就可以推进跨部门/团队之间协同能力的变化，但也算是一个集中评估和获取反馈的平台，同时也可为接下来的基于关键痛点的相互合作，和识别积极/关键干系人起到一个抛砖引玉的作用。
锤子很小，所以它也特别容易滑手，如果遇到一个有着复杂组织结构，和深厚部门墙的团队时，如何有效的保障参与者在回顾过程中充分的自由发言(会前沟通，安全度检查)将会成为评判您是否已经熟练掌握该技巧的标准，另外如何合理的完成发散与收敛的动作(分类，投票)，达成初步共识也是回顾是否成功与否的关键。我们的推荐它为入门级工具的不二选择，带上你的客户来一次回顾吧。
以下是三种我们常见的回顾类型：
1). Well/Less Well
2). 海星图
3). 心情曲线
锤子3: 成熟度评估 (AMM, CDMM, DevOpsMM，MicroserviceMM等)
作为思特沃克自制锤子组合的各种成熟度评估，它们不仅仅是开局利器，也可以作为一项单独的服务提供给客户。往往在客户现场，当听完各种接口人的反馈后，我们会很自然的说一句: 来吧，为了更好的了解您的团队，并帮助团队设定一些可落地的改进目标，要不咱们花一些时间(往往是几天到几周不等)来给团队评估一下，您看如何? 随后，在未来的一段时间内，我们将运用各种评估维度，各种评估指标，并通过和客户团队的各种角色现地现物的观察了解他们的实际交付水平，最终逐一对其进行打分。虽然运用这些锤子会花上些许时间，但它们可以从不同角度帮助具体的产品团队梳理现状，并可以帮助团队从达成下一阶段可持续改进的方向。
当然，这组锤子也有它的使用难点，个人总结2点:
1). 评估本身不是用来做横向对比的，在客户现场，很多客户管理层喜欢用它们来横向比较各个团队的成熟度水平，奖励和批评团队。但设计这些评估方法的初衷是在于帮助每个独立的团队，依据自身所在的产品特点，团队特性，以及外在制约因素梳理可以执行的改进目标，而非因为各自的得分不同而受到不同的待遇。 所以，您需要刻意强调这一点，毕竟改进对于团队来说是需要时间和资源的，并非所有的团队都可以承担。
2). 很多考评的项目是以定性为主，作为评估者，也就是咨询师，如何帮助团队在解读维度和指标的过程中设定合理的定量目标，比如当提到是否需要单元测试，你则先需要了解团队现实的情况，讨论一个可以达到的覆盖目标，而不是一刀切的要求所有团队都达成一个不合理的指标。作为行走江湖的咨询师， 对于各种评估应该掌握并灵活使用，无论管理或是技术擅长的您。
以下的两种是最常使用的成熟度评估，分别是
1). CDMM(Continues Delivery Maturity Measurement)
2). AMM(Agile Maturity Measurement)
锤子4: 工作坊(如系统思维工作坊，战略工作坊， 设计思维工作坊，微服务工作坊等)
使用在特定场合，特定领域的各种工作坊，往往是基于客户已然有着明显诉求的前提下，根据相对明确(有时这些所谓的明确也是一种假设)的预期/目标选择使用，这里的锤子功能也有很多，以上举例的系统思维工作坊和战略工作坊则是笔者曾经使用的工具。在某客户现场的服务过程中，对方明确表达目前产品团队具备一定的规模(N百人以上)，产品的资源投放很不合理(N个亿以上)，同时质量也无法进步的通过体系化的方式得以提高(100%的纯手工测试)，结合与客户深入交流的前提下，选择在开展为期2天的系统思维和战略工作坊，其目标在于:
1). 通过系统思维工作坊获得目前组织架构协作困难，资源投放不合理，质量不高在整体系统中与其他因素的关联关系
2). 通过战略工作坊重新从愿景出发，梳理出来产品的目标，方向与机会点，并结合分析假设为每个解决方案分配合理的预算。
对于工作坊这样的工具，个人感受比较有挑战的地方在于在于如何组织并卷入合适的参与者，并让其充分发挥作用而不影响效果，
比如系统思维工作坊，不仅仅需要团队全角色的投入，有些时候更是需要外部团队/人员的加入，帮助团队从不同的角度和认知识别可能存在的相关根因，避免以点盖面的情况。系统思维并非仅仅从内部考虑问题，更需感知外界的影响。
而作为战略工作坊，在高层与业务的介入中，如何谨防这场工作坊转变成为一场一言堂的演讲，将会考验到咨询师对度的把握(比如在谈愿景前，能否可以让大家独立的思考，分别分享各自的观点，而不是职位最高的领导独自畅想一个未来)，让每一位参与者发挥自己的主观能动并积极参与练习，以达成最有效的共识。
对于各种工作坊，我们的总结是作为咨询师们，当客户提出明确的诉求时，可以按需求展开一场针对性的工作坊，不仅直接有效的体现我们的专业程度，同时可以快速的帮助客户在特定的领域解决一些系统性的问题。所以，出门在外，不会几组工作坊，如何安生？
(注: 回顾会议在某种程度上也是一种工作坊, 但我们更加倾向将其单独作为一种锤子类型)
以下的两种分别是系统思维工作坊与战略工作坊的产出物可视化示意
锤子5: 培训 (如各种敏捷101，持续集成101，ShowCase等)
您可能首先疑惑为何不把工作坊也纳入到培训里来？这里的培训，我们特指参与人数较多课程(列如公开课)，一般在30人以上，而培训的目的被经常描述成为客户松松土的过程。在一些新客户刚刚接触时，对方无论是管理层还是一线的研发人员对所要接纳价值观以及实践方法并不了解，或者说只是浮于表面的操作着，基本上算形似而神不似，此时，我们并非会直接展开指导的服务，而是先来几场普及型洗脑，让客户中的部分(但不求全部)人员能够开始理解转变能给他们带来的价值，同时引发他们自身的思考，也为接下来的深入合作做好铺垫。
培训的难点，对于各位经验丰富的同学均会有一些各自的心得，而对于笔者而言感受比较深的2点在于:
1). 平时对于案例的积累，培训的内容本身对于大部分的从业人员来说都是可以理解的，但如何结合合适的案例对于知识深度的理解将会起到一个重要的作用，同时也展示了作为培训师的知识广度。
2). 培训思路的清晰，对于一场时间一般不超过1个小时的大型培训而言，不要试图在如此短的时间内灌输太多的知识，简单清晰即可，对于受众而言，只要能听进去一个点并引发他的思考，培训本身就是成功。
其实培训更像一把铲子，它并非能直接解决钉子的问题，而是把深埋在土里的钉子暴露出来，也为其他的锤子更加有效的敲打未来要解决的钉子们。
锤子6: VSM - 价值流程图
最后的一个好工具则是VSM (Value Stream Mapping)，价值流程图，作为精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费，以上科学的描述方式精简的说法就是通过流程优化，提高价值流动效率。
所以运用这把锤子的初衷往往在于客户在某一个跨部门的业务(价值)流动中有较大的改善空间，而这种变化不仅仅取决于过程中所使用的工具，也同时会包含组织的架构，人员的职能，以及团队间的协作。所以在帮助客户进行业务流改善的项目中，我们可以发起这样的一个诊断过程，从中通过访谈，调研，分析流程中各个角色的工作操作，时间消耗，返工率等，对最终交付物的价值影响来挖掘可改进的关键点。
对于这把锤子，首先要梳理清楚的是，它并非单独使用。VSM只是一种可视化的展现形式，你还需要知道如何去现地现物的得到信息，如何通过系统分析等方法获取问题的根因，更重要的是当我们发现了关键问题后，需要通过A3等问题分析方法来获取可持续改进的可解决方案。 另外，作为价值流的分析方法，不能忽略的是如何度量，如何针对即将开展的改进点假设改进目标，比如之前新员工收到报道通知需要14天，而改进后我们的目标是3天内完成，这样的总目标如何分解到每一个改进环节上，最终能达成我们的改进假设。
所以，作为以价值驱动的企业或团队，VSM是其从组织结构，流程工具，到人员能力的全过程的分析利器，从中我们不断的可持续理解并分析价值流中问题以及改进的方向。
以下便是VSM(价值流程图)的两组示意图
写在最后，相信还有很多很多锤子没有一一举例出来，作为每位咨询师，都会不断的丰富自己的一套工具箱。
除了这些标准的工具外，客户现场的开局无外乎在于你的专业程度(show muscle)，你所能理解客户的痛点(listen to them)，你所能带来的价值 (value measurement)，而这些能力都是需要不断的积累，不断的总结何时何地何人使用什么锤子，路漫漫其修远兮,
