在管理当中，我们第一个需要讨论的是我们怎么从管控转到赋能。

“管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人。”4月14日，在由《中国企业家》杂志社、木兰汇公益基金会主办的全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在演讲中指出，未来大部分的工作都可能会被机器人代替，唯一不能被替代就是人的创造力，因此管理者的职能就是如何赋能并激活员工的创造力。

管理者要做到赋能以激活员工，首先必须要转变以管控为主的管理方式。陈春花认为，管控的时代已经过去，现在的管理者不能仅仅给员工一个岗位，而是必须要给他平台和机会，让他能够真正创造价值。

从胜任力到创造力，陈春花还表示企业应该为员工设置更多的新角色，给他们更多新的头衔，比如“首席员工”之类的。她认为，无论教育还是培训都不会使人成长，人是在角色之中成长的。为此，她希望每一个领导者都像《道德经》里说的那样，无为而治。

以下是陈春花在2018（第十届）中国商界木兰年会的现场演讲：

今天我们要讨论的话题是管理的未来，我认为管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人。

在未来，你会发现所有可标准化、可量化、可考核的部分，其实都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。因此，我们做管理的就必须回答一个问题——怎么让人有意义？如果我们管理者不能回答这个问题，那么管理这个工作也是可以被拿掉的。所以我们管理者必须不断地问自己：我们能创造的价值到底是什么？在未来的整个组织管理当中，最核心的价值到底是什么？这两个问题的答案就是我们怎么赋能和激活人。

在管理当中，我们第一个需要讨论的是我们怎么从管控转到赋能。在大多数情况下，大家可能会比较关心怎么去做管控，但是我今天要提醒各位，其实管控的时代已经过去了。

我们今天都在讨论互联网下半场，其实互联网下半场在根本上改变的是两个东西，一个东西就是你怎么能够把大量的用户变成顾客。在互联网上半场的时候要拥有大量的用户，在下半场的时候就是把用户变顾客。第二个改变的是在互联网下半场核心就是效率，高效率淘汰低效率，我们需要更加精准，更加减低损耗。

所以，我们在互联网下半场竞争的核心其实就是用户变顾客，以及我们如何把管理的效率变得更高。按照这样的一个逻辑，我们就需要大家懂得我们管理当中两个最重要的价值，一个就是我们怎么实现目标和绩效，这是我们一直以来管理都要讨论的话题，而另外一个就是我们怎么让人在组织中有意义，这件事情的挑战会越来越大，是我们管理者遇到的一个非常大的挑战。

此外，既然效率是最重要的，那么我们就必须得解决一件我们不得不解决的事情，就是人浮于世和虚假繁忙。为此，我们就必须要做两件最重要的事情，一是一定要让所有人对责任有认识，二是要真正理解权力和利益是怎么分的。对在座的各位挑战最大的不是分享利益，共享利益是共识，最难分的是权力。而如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益的时候，其实还是会有我们讲的人浮于世和虚假繁忙的这件事情。我一直强调要回归以人为本。如果我们要回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本，然后管理者怎么以员工为根本，我们作为最高的领导者，我们怎么以管理者为根本。只有回归到以人为本，我们才可以完成那件最重要的事情，就是怎么激活人。我们怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人能够激活到加盟我们的组织当中。这是非常关键的，因为如果没有人加盟就不会有新的活力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在价值。

明白了这些，你就明白了我为什么说我们管理者不能只做管控。按照这个逻辑，我们就一定是要赋能的，是不能做管控的。在赋能的部分，最重要的就是要让所有的员工，从数据到信息、到知识、到智慧，我们要有一个彼此的交互，当你有这些彼此交互的时候就可以解决这些问题，我们才可以把它做成。所以在数字化生存的这个时代，核心就是怎么为每一个成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。如果你今天仅仅给一个人岗位已经是没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，他才会变得真正有意义。

所以，今天的管理或者管理体系，核心其实是要做五件事情：

一、你的高管一定要给员工上课，而且必须通过上课上下达成共识，你的员工一定要有机会去分享；

二、打造一个让信息透明，让授权成为可能的系统；

三、设置更多的岗位激发大家；

四、建立有效的沟通机制；

五、做到上下同欲。

在一个组织平台，路我们做到这5点，那么我们的管理就不再是命令和管控式的了，而是转变为授权跟赋能。

除了从管控转为赋能之外，我们还需要考虑的一个问题就是怎么让员工从胜任到创造，这也是人力资源最大的挑战。人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长，其实一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距，其他都是可以调整的。这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它称为核心差距和真正差距。这个时候你的组织方式就要变，你要基于变化做组织的思维。

从胜任力到创造力很重要就是要给很多员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，他们编一堆的角色给员工，这个首席那个首席，我看过最搞笑的是有一个员工说他叫首席员工，当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一定会一心一意守住首席员工，这个时候他一定会努力非常用心地区工作。所以，我们要设计更多新的角色让更多人参与进来，如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人是在角色之中成长的。一定要记住这一点：无论是教育还是培训都不能让一个人成长，只有给他一个具体的角色和责任，他就会成长起来。因此，领导者应该成为一个无为管理者，就像《道德经》里说的那样，无为而治。

无为而治不仅仅说我们怎么样无为，还要跟大家连接起来，让大家能够真实地感受到，其实这个是关键，这就要处理好个体和集合智慧之间的关系。怎么解决好这个问题，我们要做到三件事情：

一、我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天显得非常地重要；

二、我们要协同彼此的行为，组织成员要遵守共同的游戏规则；

三、我们要有共同的语境，在这个语境之下的时候你就可以回答为什么可以让人有意义这件问题。因为如果不能回答这件事情的时候，管理在未来实际上是没有价值的，因为不回答这个问题，年轻人不会跟你在一起，我们也不会有更多的人跟我们在一起，我相信在未来、在管理当中，激活人这件事情我们还会生发出更多更好的一些东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。