前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军历数了IT行业公司的兴衰发展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的困境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。他在《Winning》这本书里面具体提到3条原因：

1、公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足

2、公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣

3、公司限制了创新项目的自主权。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之艰难。在我们互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨：

大公司严密的制度性约束扼杀了创新的可能性

大公司的人事制度，财务制度，公司文化，业绩考核方方面面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤，请假，调休，财务报销，请款流程，人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网的等等。这些详细的，繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性，甚至必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的。因为大公司的制度会事实上淘汰那些有创新渴望，却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候，你只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，其实是南辕北辙的。

在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源

我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。

后来在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多的忙不过来，分管网站产品，研发，社区运营，系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事，行政，管理，业务，绩效，招聘等等事情就要至少忙半天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作，部门协调，凡此种种，占据了工作时间的90%以上。可以说创业的时候，每天挥霍大把的时间琢磨产品上怎么雕花，简直就是奢侈的浪费啊。

而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我更可怜，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？

大公司做创新项目资源往往严重投入不足

这个观点看似有点矛盾，我前面不是刚说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？

其实一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。

我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。

基于这样一些原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。

大公司体制内创新也并非一定会失败，就拿我们国内互联网行业，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯的微信产品，淘宝早期孵化过程。我们观察这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。

老板开始耽于安逸

在互联网行业，产业发生变化和转型的速度非常快，强如SUN，Nokia这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了，当老板的任何时候都不能有松懈的心态，必须“战战兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了，不想再像从前一样那么拼那么累了，整个公司就会松懈下来，得过且过。

一旦老板自己不再投入，就会失去对一线产品和业务的敏感度，就无法独立做出产品决策，必须依赖下属；一旦老板不再投入，就无法对员工实际工作成果做出准确判断，就无法再以员工付出多少作为评定标准，而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候，下属只会报喜不报忧，公司的业务运转不再以市场为导向；而创业心态的员工是无法在公司生存下来的，只能被迫离职。

所以老板自己没有创业心态，如何要求员工有创业心态呢？如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢？乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板，老乔更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始，以创业的心态开脱创新业务，才能可能做出创新型产品。

杰克韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：

1、首先做大笔投入，把最好，最有进取心，最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。

2、夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。

3、给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。

我觉得针对我看到的很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变：

体制外孵化

很多成功的项目都是体制外孵化的结果，不说上面几个成功案例，我最近看空中网的制作的iOS游戏口袋战争也很成功，其iOS游戏开发部门也不是在北京，而是设在厦门，进行体制外孵化的。只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。

独立的，更优厚的激励制度

针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。

如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来，才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。

精兵强将，挑选适合创新的人才

可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。

不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离

创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。

只有这样做，才能够突破大公司体制内创新的瓶颈。

另外，创新分为两种类型：基因延伸性创新和颠覆性创新，大公司利用自身的资源、规模和品牌下的创新属于“基因延伸性创新”，这种创新往往比较容易在大公司环境下成功，另外一种“颠覆性创新”几乎无法在大公司成功。

公司的基因是什么？ 基因指的是一个成功的公司在该领域竞争过程中，为了适应商业竞争对自身的高度优化，正是这种高度优化乃至进化，才能树立起公司在这个领域的领先地位，这一点就是公司的基因。

基因既能够保证公司在核心竞争领域的优势，同时又会成为公司扩张到其他领域的障碍，这一点从许许多多大公司的竞争中都可以看到，例如：微软公司在PC软件时代呼风唤雨，却失意于互联网；Google在互联网行业执一时牛耳，却不敌Facebook的社交竞争；诺基亚曾经是功能手机之王，却衰落于智能手机和移动互联网的崛起。

Google的吴军博士在《浪潮之巅》中精辟的总结了“基因决定定律”，即公司的基因决定了能否在一个新的领域有所建树。即便是伟大的创新者苹果公司，也未能突破基因决定定律，苹果公司虽然在消费电子硬件和软件领域所向无敌，但是在社交领域的尝试ping产品却一败涂地，Game Center也差强人意，iCloud虽有进展，但迄今没有发挥出来巨大的威力。

因此大公司创新成功的必要条件之一就是：创新必须顺着公司的基因生长，将公司在核心领域的优势延伸到一个新的领域，这种模式的创新我称之为：基因延伸性创新。国内的互联网行业的大公司也是这样的，例如新浪微博和腾讯微信：

新浪的基因是互联网媒体，新浪微博从运营上继承了新浪一贯强媒体运营模式，并且将自身积累的媒体资源优势强势导入，所以迅速做大，产生了巨大的社会效益，打造了一个移动新媒体。新浪微博是新浪在一个新领域(移动互联网)利用自身基因延伸创新的成功案例。

腾讯的基因则是个人通讯工具和个人休闲娱乐产品，但是在移动互联网领域，QQ的产品有很多方面不再适合。微信虽然是远离腾讯总部的广州研究院独立创新的产品，但是微信仍然没有脱离腾讯做个人通讯工具产品的基因，因而在微信产品崭露头角之后，利用腾讯庞大的QQ用户资源导入，达到了惊人的成功。因此微信也是腾讯在一个新领域(移动互联网)利用自身基因延伸创新的成功案例。

基因延伸性创新要成功，必须符合大公司基因，如果基因不符号，很难成功。

例如Google的社交产品Google+，始终不能对Facebook产生实质性的威胁，这是因为Google的基因是技术驱动，没有社交基因；新浪曾经大举进军过网络游戏领域，也一败涂地，这是因为新浪的基因是媒体，沿着媒体基因的创新才有可能成功。

除了基因延伸性创新之外，还有一种创新：颠覆性创新。例如Google的关键词搜索获取内容的模式颠覆了雅虎赖以为生的门户推荐内容模式，让后者彻底衰落了；Google的免费在线服务模式颠覆了微软销售个人盒装软件的模式，让后者不再成为时代的宠儿；苹果的iOS开辟的移动互联网时代，颠覆了一大堆传统智能手机和功能手机厂商，颠覆了PC互联网时代的一大群公司。

这种颠覆性创新有巨大的破坏力，轻者它会破坏大公司的核心商业模式，重者它会埋葬整个行业乃至整个传统市场。所以颠覆性创新几乎无法在大公司实现，因为公司内部的阻力会轻易扼杀颠覆性创新的存在。而颠覆性创新恰恰是VC投资驱动的创业型公司比较容易实现的。颠覆性创新重新定义了游戏规则，开辟了新的市场空间，将大公司和创业公司拉到了同一水平线上竞争，因而颠覆性创新往往是由创业型公司实现的。

颠覆性创新虽然难以在大公司立足，但是仍然有大公司颠覆性创新的成功案例，一般来说，大公司要实现颠覆性创新的前提条件是：改变公司基因。当公司基因被改变以后，颠覆性创新就变成了顺着公司基因生长的延伸性创新了，这样就进入了大公司的优势领域，成功把握大大提高。改变公司基因当然是很困难的事情，但是也确实有成功案例，改变基因最有效的手段就是收购了，特别是收购一个具有强大创新能力的创业团队，将被收购者的基因注入公司。

例如1996年底摇摇欲坠的苹果公司收购了乔布斯的NeXT公司，1997年中乔布斯担任苹果临时CEO，带来了苹果的复兴。复兴后的苹果公司高管除了工业设计副总裁乔纳森艾夫，清一色的NeXT班底，当时的苹果老人全部被洗掉了，带来公司复兴的核心技术也全部来自NeXT的研究成果。与其说苹果收购了NeXT，不如说NeXT反向收购了苹果公司，后来的苹果只是一个披了苹果logo马甲的NeXT公司而已。

收购之后不能将被收购者的基因融入公司，往往收购就是徒劳无功的，微软公司2005年收购了雷奥茨的Groove公司，任命雷奥茨担任微软首席架构师，也意在改造微软基因，加强微软在互联网领域的竞争力，但最终微软公司未能因为雷奥茨的到来而改变基因，反而是雷奥茨的黯然离去。

总之，从创新的角度来说，大公司创新容易遇到的问题是基因造成的障碍和规模带来的阻碍，创业公司创新容易遇到的问题是资源不足和资金短缺造成的发展无力，各有各的苦衷。未来的创新趋势应该是大公司和创业公司齐头并进，而不是大公司凭借资源、规模和品牌优势的一枝独秀。

大公司体制内创新的话题讨论就此结束了，你是怎么看的呢？