新零售，是马云爸爸提出的概念，称以后“纯电商”的日子会越来越难过，实体与电商的界限将越来越模糊，纯线上或纯线下都将被边缘化，线上线下融合才是未来发展之道。（当然，大多数人可能忘了他与王健林打赌电商和实体谁将获胜的一亿赌约）
自从新零售概念提出后，行业里硝烟弥漫，战火四起，在资本寒冬里逆市成为投资明星。阿里、京东、亚马逊等线上电商巨头不断加大投入，如阿里的试水盒马鲜生、京东东哥100万家便利店的狠话、Amazon Go的神秘研发等；而711、全家等传统实体店代表也在积极转型，努力补齐自己的线上短板。当然，也不乏外来的搅局者，便利蜂便是其一，去哪儿网创始人庄晨超携3亿美金，拉起以原711高管王紫为代表的实体经营团队和去哪儿网老员工为代表的互联网团队，来势汹汹杀入新零售领域，更是豪言17年北京先开店1000家。
然而，从今年2月15号爆出中关村5店齐开，被一些媒体赞为17年小风口的便利蜂，到目前为止还没有什么更大的动静，门店数量也才增长到11家，半年已过，离1000家的差距实在太远。
那么问题来了，便利蜂的前途如何？
分析一家公司的前途，我认为需要从两个大方面去分析：一个是行业，另一个是团队。
首先，我们来看看新零售这个行业前景
新零售，旨在线上+线下相结合实现真正的便利，迎合的是用户1小时内获得生活消费品的消费场景。
纯线上的产品和服务必然少不了快递，正是因为快递的分拣和中转流程，所以“1小时消费场景”是淘宝、京东电商等纯线上电商无法触达的；而传统便利店又因供应链端效率低下、用户端极度依赖于店铺位置的优劣等因素的影响，导致大量便利店盈利困难重重（便利店盈利者少的判断来自一些零售行业的数据和专业人士的分享）。
原则上来讲，谁能整合优化掌控高效的供应链，且掌握大量地段相对优秀的实体店，就可以基于此通过提供“到店消费”和“O2O”相结合的优秀的解决方案掌握“1小时消费场景”用户群体，这种理想模式下，商业想象空间巨大——即是实体又是巨大流量入口。
毋庸置疑，新零售的前景是非常可期的，从行业上看，便利蜂选对了跑道，剩下的就看便利蜂能不能在实力上拼得过一众大佬们。
那么，就继续看看便利蜂的团队实力
因为新零售“线上+线下”的特性，故团队实力也应重点考察这两个点，线上是指电商解决方案，线下是指实体店及附属的供应链体系。而我认为更重要的实力应该在线下，因为提供服务的主体在线下，线上只是触达“1小时消费场景”的一个锦上添花的方案。经济学上有个产业聚集理论，就是通过聚集形成规模效应从而降低成本，新零售的模式本质上是通过门店的规模化来体现中央供应链的优势，大幅度提高供应链效率、降低运营成本和损耗，在此基础之上，通过线上的解决方案聚拢和收集用户消费信息，控制新的流量入口。
线下的功夫体现在门店选址和供应链，线上的功夫体现在对用户需求的把控和数据模型上。而问题的关键就在于线下的功夫：店铺选址实力和供应链整合实力。供应链是个很复杂的系统性科学，并非一朝一夕可以完善；店铺的选址之所以仍然重要，因为如果店铺选址不够贴近用户，就会沦为电商模式下相对靠近用户的“仓库”，成为鸡肋。便利蜂的线上团队主要来自于去哪儿网，在线上解决方案的实现中还有一定的值得期待性，然而最重要的线下团队，即便有庄晨超先前投资的为711提供商品的供应链企业为基础，却仍让人担忧。担忧的原因有以下几点：
1，线下团队是有CEO王紫带队，互联网上很难查到王紫的更多信息，只知道他原先在711属于高管行列，后来带着团队集体加入邻家便利店，做了一年多的时间又集体加入便利蜂，对于如此频繁的履历变动，让人很担心团队的稳定性；
2，年度计划的1000家店开店计划，目前为止仅开了11家，简单换算，如果想达到这个目标，那么接下来的半年里每天要开将近6家店（包括周六日），已经相当于天方夜谭。
3，据了解，在北京开一家便利店的前期投入至少在100-200万。如果便利蜂真实现了奇迹，开了1000家店，那么庄晨超投入的3亿美金也基本全砸在了开店上，供应链的研发和线上团队的费用就会捉襟见肘。这种情况下，若供应链跟得上且线上线下配合默契，做出的数据对新的资本有说服力，顺利拿到新一轮投资，尚可期；若一旦出现失误，没有拿到新一轮投资，团队根本没有腾挪调整的时间窗口，面临的就是毁灭性的打击。
4，无论如何，从年初2月15号到今天开店11家的速度，说明便利蜂的线下团队在选址上并没有什么特别惊艳的地方，而开店速度跟不上，供应链的优势就发挥不出来。开店选址上的困难可能是便利蜂前期最大的障碍，而据了解，以上海北京为代表的一线城市，留给便利店的优质地段十分有限了，可能有效的一种快速开店的方式就是高价收购既有便利店，可是既有便利店如果经营良好，便利蜂又得付出多大的收购成本呢？
所以，便利蜂的发展前景疑问重重。如果运气够好，没有决策失误且在开店和供应链上做出了突破，那么前面等待它的还有许多体形巨大的“豺狼”，基本不会留给它喘息的机会。
