在解决方案型的公司里，可能有大大小小几十款功能各异的产品。

在这几十款产品当中，能够形成标准化销售能力的一般一只手可以数的过来。很多的产品刚刚做好demo版本就停了，要么就是完成了V1.0版本就封板，再也不更新了。为什么当时被大家普遍看好，兴冲冲进行立项的产品，还没有满月就夭折了呢？

总结下来，这种产品大多是需求没有整理好，市场需求和产品能力脱节了。

首先我们先看看这些产品是怎么没的。

 01. 警惕销售和老板提供的“伪需求”

我们经常说，产品经理需要贴近前端，了解第一线的客户诉求，站在客户的角度思考问题，才能发现需求做出好产品。

这句话是没有错，但是我们会发现，现实中最先拿到客户需求的是谁呢？

是营销部门的大客户经理，是资深销售经理，或是区域销售总监、售前工程师，总之不是你。

举个例子，比如：销售出差回公司以后，就反馈“某市场某客户急需针对某业务的安全监控的产品，如果研发成功，在这块区域市场肯定能占得先机，请王总支持一下。”

这样的一句话需求靠谱吗？你肯定会摇摇头。

但是，确实有很多公司就是靠销售和领导的一句话需求，开始新产品立项的。

因为领导层急着占领市场，产品没有机会进行市场容量统计，竞争对手分析，实地客户调研等等，新产品立项所必须经历的过程。

最终，可想而知新产品就只成了一单。

 02. 避免一开始就做“大而全”的产品方案

另外一种死得很惨的产品是需求理太多了，做了太多的事情，最终导致需求作废的情况，多出现在公司的核心产品上。

TOG市场的和其他的区别的就是，教育市场这件事，乙方主导很难，只能配合。

所以产品整体解决方案的闭环是需要甲方客户自己去消化整理，进行自我教育才能完成的。

结果就很尴尬的出现了“过度规划，超前设计”的问题。原本客户的业务设计只完成了50%的进度，但产品却做了90%。很多客户连自己的业务要求还没想好，就要被迫接手你的“大而全”的建设方案，这是很定不合适的。

这样已经在行业的部分领域形成一定影响力的产品，不需要把产品做满，做成了“包天包地，包山包海”的产品。

这样的产品需求，其实能在客户的业务能力的基础上多做10%左右就可以了，其他的可以做成建设方案，尝试利用建设方案的形式做探索性的纸面研究，不必落实到产品需求中。

 03. 错估需求成本导致的“早夭”

未达到客户的需求，可能需要付出一定的成本，如果很不幸的没有得到足够多的资金支持，新产品很可能也会早早死亡。

一般情况下，TOG市场产品研发成本除了研发工时以外，大头将会花在算法训练、硬件研发、外采组件上。

这种产品的尴尬是无论用哪种价格设计方法，都无法抹平满足需求的研发成本。

现在比较贵的人工智能的能力，比如某专门行业的人工智能的算法能力、大批量的人脸识别、语音识别、语言翻译的授权。

硬件研发在产品开模、PCB版设计、压货和设计费上。

外采组件则可能是某种依赖的专利产品、垄断产品或者是接口费等等。

核算以后的高单价导致产品无法推广销售。

现在，来看看能做些什么。

 04. 建议给创新项目设置“宽容期”

因为工作关系，年初都有机会参与到全公司的产品和项目部的KPI的分解工作。

公司一般关注产品线的以下几个指标：

（1）单位员工产出

（2）单位产品线利润率

（3）产品重要性

很显然，这三项指标对创新业务来说，都是不友好的。

但是对于新产品孵化，公司通常可以给予新产品半年左右的“宽容期”。

宽容期里面，公司不会过分计较研发投入，能够给予一定的人员和技术支撑。

为完成“宽容期”内的新产品和市场对接的任务，建议公司能够有专项的新产品扶持团队，帮助进行产品包装、定价、市场需求验证以及第一个客户的拓荒。

 05. 产品追随和差异化创新

如果市场很新，但已经有其他厂家的成功案例，建议新产品先做产品追随，快速迭代出能够满足市面上主流产品能够覆盖的大部分能力，形成基础的可售卖能力。

这时候，再发展差异化创新能力，只要差异化优势发展的比对手早，就可以抓住一部分客户的心理，在公司的“宽容期”内完成市场验证。

最后是提升产品体验和交付质量，补足核心能力的用户体验。

在这里需要说明一下TOG行业客户需求特点：

核心能力+产品体验+差异化创新

在一个新领域，最开始客户需求可能非常单纯，就是要满足某几个核心功能。

但是为了能让业务部门的使用评价趋向正面，一般要求产品体验最优。

与此同时，客户将会提出微创新的诉求。

所以新产品上市最好按次序满足以上的客户需求。

 06. 和有效需求方建立联系

要想产品不被挂，最好能做足可行性分析和需求整理。有效的需求整理，离不开有效的需求方建议。

通常新产品立项，公司都会安排流程的需求沟通渠道，面对最终客户，产品需要有效识别出靠谱的需求方，避免被误导，错误的识别需求。

大致上，需求方分成以下几种情况：

（1）主导型

主导型需求方通常有一定的产品经验和业务经验，能够独立完成粗线条的功能设计，最典型的是下面这样的沟通：

“其他的功能我不需要，像IM系统之类的功能通通去掉”

“我整理了一份我们的需求描述，你们可以考虑一下”

这样的需求方最好要珍惜，可以省去很多的客户调研的时间，帮助你快速完成需求调研。

（2）抱怨型

抱怨型需求方也可以试着尝试接触，一般可能是业务部门转来的，况且有抱怨的地方就有需求。但是抱怨性需求是需要甄别和拆分，特别需要耐着性子刨根问底。

比如需求方说现在业务部门的数据要花很长时间整理，那么你问到底，他的需求可能就是一个数据轨迹和一个数据展示功能。

经常听客户吐槽也能收集到不少有用的信息。

（3）旁观型

旁观性需求方就比较佛系，可能不太会提什么实质性的需求。对于这类需求方，最好做一些需求验证，比如把从产品的业务流程展开讲给需求方，那么他们可能会给一些中肯的意见。

 07. 和公司谈强制反向指标

最后一个是想谈谈新产品变现的问题，这个问题涉及到年度产品目标的达成和产品业绩的考核。

没有任何人能保证新产品第一年就能成为主打产品，产品经理去做新产品孵化是非常危险的，很有可能一年下来没有什么大的收获。

如果前面的需求分析，竞对分析，需求设计都做的没有问题的情况下，最后可以和公司谈谈反向指标的问题，要求公司营销部门设计推广目标和计划。

提反向指标主要是因为解决方案型公司的产品周期一般是一年，年初投入，年尾产出。如果新产品没有订单，很可能会在年中被公司取消，转而投入其他产品，所以这也是为了保全新产品孵化成功的客观条件。

“死去”的产品不是一文不值，见过很多产品有机会“起死回生”，在市场需求突变后，变成了公司核心产品的例子。

有时候会感慨，接到好产品是需要运气的，但是努力不是没有用，确实可以避免很多失误，资源和精力的浪费。

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